Опыт внедрения Теории ограничений

Одна из крупнейших лесопромышленных компаний России. Основная деятельность компании – управление активами входящих в холдинг предприятий, занимающихся комплексной обработкой древесины. Предприятия холдинга производят более 200 видов продукции, от целлюлозы, картона, упаковочной и газетной бумаги до лесохимической продукции. Оборот холдинга в 2009 году составил 6 миллиардов рублей. В холдинге, включая предприятия в регионах России, работает порядка 7000 человек.

Внедрив в короткие сроки решение ТОС для цепи поставок, компания решила основную управленческую дилемму в среде «производство на склад»: сколько продукции производить?

Достигнутые результаты:

• Уровень наличия продукции на складе – увеличился до 95%;
• Время производственного цикла сокращено до 75%;
• Период, за который были достигнуты результаты, – 6 месяцев;
• Внедрение продолжается в ряде других компаний холдинга.

Этот завод ни много ни мало должен был снабжать холодильниками все страны бывшего СЭВ и слыл крупнейшим в Восточной Европе. Однако к 2005 году его огромные мощности были загружены лишь на 5%, а убытки составляли несколько миллионов долларов, компания была в долгах.

Достигнутые результаты:

• За два с небольшим года «Полаиру» благодаря ТОС удалось нарастить выпуск холодильных шкафов вчетверо (до 60 тыс. штук в год), выручку — с $20 млн до $70 млн при одновременном снижении запасов примерно в пять раз и сокращении срока поставок с двух месяцев до недели.
• Пример «Полаира» показал, что с помощью ТОС российское предприятие в состоянии сделать свой доход если не безграничным, то максимально возможным.

План продаж компании не выполнялся вследствие того, что компания теряла в продажах по ряду причин:

• Некоторые клиенты не стали работать с компанией;
• Некоторые старые клиенты ушли;
• Заявки существующих клиентов выполнялись не полностью (на 50 – 75%);
• Некоторые клиенты вообще не делают заявки;
• Отгрузка заказа задерживается на 2-3 недели до полного комплектования заказа.

Главной причиной потерь продаж было следующее: клиенты компании предпочитали покупать большинство товаров в одном месте из наличия, а в копании не поддерживался обещанный уровень наличия товаров.

Достигнутые результаты:

• Объем продаж вырос на 20% при общем падении рынка на 10%;
• Период, за который были достигнуты результаты, – 6 месяцев;
• Отгрузка заказов перестала задерживаться;
• Начали работать с крупными торговыми сетями, на что раньше идти не решались;
• Заявки клиентов стали выполнятся на 99%;
• Внедрение продолжается в ряде других компаний, которые являются их клиентами.

ПО для управления запасами без дефицитов и излишков.

После проведения анализа работы компании с использованием инструментов Теории ограничений, поняли, что главным ограничением, которое мешает развитию, является отсутствие центрального склада.

Достигнутые результаты:

• Объем продаж вырос на 50 %;
• Период, за который были достигнуты результаты, – 7 месяцев;
• Сократился дефицит товара на – 20%;
• Потребности клиентов стали выполнятся на 100 %.

Эта компания в Индии начала применять ТОС в 2006 году.

Достигнутые результаты:

• Уровень наличия продукции на заводском складе – 99% при 6-8-дневном объеме запаса;
• Уровень наличия продукции на региональном складе – 99% при 12-дневном объеме запаса;
• Близкий к 100% уровень наличия продукции у дистрибуторов;
• Объем незавершенного производства – 2-3 дня;
• Уровень наличия сырьевых материалов – более 98%.

В результате компания получила существенный рост прибыли.

В результате внедрения ТОС время реагирования Кадиллака на поведение рынка улучшилось в несколько раз. И это при том, что на проведение всех изменений – с момента, когда подход ТОС был представлен Кадиллаку, до того момента, как он начал работать, ушло всего 6 месяцев.

Сегодня Кадиллак является наиболее прибыльным подразделением General Motors, теперь это истинная жемчужина!

Достигнутые результаты:

• Увеличение производственной мощности с 24000 до 32000 автомобилей день;
• Снижение уровня незавершенного производства в 3 раза единиц во всем производственном потоке;
• Сокращение объема сверхурочных работ с 3500 до 800 часов в неделю.

В 1990 г. они начали внедрение ТОС.

Время производственного исполнения (т.е. время от момента запуска материала в систему до отправки заказа):

• до проекта по улучшению: 10,6 дней;
• после двух лет работы по системе «точно вовремя»: 8,5 дней;
• после одного года работы по теории ограничений: 2,2 дня;
• после 2 лет работы по теории ограничений: менее 2 смен.

Всего за два года работы по теории ограничений они улучшили время исполнения на 1200% (если сравнивать с производственной системой Toyota, то время производственного исполнения заказа составляло у них 5 дней. Этого результата они добивались в течении 10 лет применяя систему «точно вовремя»).

На 20% стало больше места на производственных площадях. Инвестиции в оборудование и помещения сократились на 25%.

В результате Ford улучшил уровень удовлетворения потребностей клиентов на 75% несмотря на то, что клиенты стали более требовательными. Кроме того, компания смогла ввести на заводах статистический контроль процессов (statistical process control, SPC), что раньше было просто декларацией. Этот последний факт очень важен. Он говорит о том, что ТОС и «точно вовремя» не противоречат друг другу. Напротив, когда управление ограничениями дает правильное понимание процесса, тогда методики «точно вовремя» (а также системы TQM, экономичного/бережливого производства «LEAN» и «Шесть сигм») становятся более действенными, так как применяются в правильных «точках опоры» и дают более быстрые результаты.

В компании были следующие проблемы:

• Вертикально организованная структура, множество бизнес-групп, центров ресурсов;
• Недостаток необходимой информации, несмотря на наличие ERP;
• Проблемы синхронизации работы филиалов;
• Сложная цепь внутренних поставок и взаиморасчетов.

После внедрения ТОС были достигнуты следующие результаты:

• В подразделении Steel Group за 3 месяца среднее время производства снизилось на 50%, объемы производства увеличились на 14% без наращивания ресурсов;
• В подразделении Longview Business Group время цикла сократилось с 14 до 4,5 недель, при этом уровень выполнения проектов в срок возросло до 95%.

В 2007 году руководство Juntos приняло решение использовать метод Теории Ограничений для управления проектами.

Достигнутые результаты:

• Выполнение в срок (завершение проектов в изначально запланированные сроки) выросло с 30% до 86%;
• Время выполнения проектов сократилось более чем на 20%;
• Затраты на материалы и оборудование снизились более чем на 20%;
• Улучшился процесса обмена информацией с клиентами.

Проблемы:

• Затягивание разработок, срыв сроков поставок самолетов;
• Низкая рентабельность производства;
• Постоянный дефицит микросхем для сборки плат;
• Длительная сборка и тестирование антенн ограничивают возможности производства спутников;
• Высокий уровень незавершенного производства тормозит сборочные процессы.

После внедрения ТОС были достигнуты следующие результаты:

• Длительность разработки лайнеров снижена с 4-х до 2,5 лет без превышения бюджета;
• Уровень запасов в сборке снижен на 60%;
• Производительность сборки спутников повысилась на 90%;
• Длительность сборки крыла снижена на 75%;
• Уровень поставок в срок увеличен до 100%;
• Генерируемый доход увеличен на 150% в течение 2-х лет.

Проблемы:

• Чрезвычайно высокая стоимость проекта, постоянное превышение бюджета;
• Сложности взаимодействия многочисленных групп разработчиков (более 2000 подрядчиков).

Результаты:

• Выполнение проекта в срок и с меньшими затратами;
• Отличное качество разработки с минимальным количеством доработок во всех подразделениях;
• Налажена система циркуляции, актуализации и доступности информации всем подразделениям.

Проблемы:

• Проблемы в управлении из-за сложного цикла производства;
• Убыточность производства – операционные расходы превышают валовую прибыль.

Результаты:

• За 3 года соотношение валовой прибыли к затратам увеличилось с 0,59 до 1,3;
• Объем продаж увеличился с 5,4 млн до 14 млн долларов;
• Выполнение заказов в срок возросло с 65 до 95%;
• Переход на 2-сменный режим работы без сверхурочных.

Проблемы:

• Снижение доли рынка и прибыли;
• Длительные сроки выполнения заказов;
• Низкий уровень поставок в срок.

Результаты:

• Существенное сокращение незавершенного производства;
• Сокращение трудозатрат на 50% при сохранении объемов производства;
• Сохранение числа основных заказчиков благодаря достижению 98% поставок в срок.

Проблемы:

• Длительный цикл разработки новых изделий;
• Штат разработчиков растет, однако сроки разработок постоянно нарушаются;
• Длительность разработки и подготовки производства в 1,5 раза больше, чем в среднем в отрасли.

Результаты:

• Выход новых разработок на рынок – в 2 раза быстрее;
• Уровень поставок в срок вырос до 90%.

Проблемы:

• Резкое увеличение заказов из-за быстрого роста рынка;
• Постоянно увеличение длительности выполнения заказов;
• Низкая окупаемость проектов, завышенные бюджеты.

Результаты:

• Цикл разработки и производства электрогенераторов сократился более чем в 2 раза – с 8-ми до 3-х месяцев;
• Производство автоматизированных систем распределения электроэнергии повысилась с 300 до 430 единиц оборудования в год;
• Уровень поставок в срок возрос с 60 до 90-98%;
• Рост прибыли по разным направлениям – от 20 до 70%.

Проблемы:

• Резкое увеличение количества заказов;
• Постоянная нехватка необходимых комплектующих для сборки;
• Нехватка ресурсов;
• Большие очереди, увеличение времени выполнения работ;
• Неравномерная загрузка производства.

Результаты:

• Время выполнения проектов сократилось в среднем на 20%;
• Годовой объем ремонтов увеличился на 27%;
• За 2 года доходы возросли с 312 млн до 470 млн долларов, а затраты сократились на 12,5%.

Проблемы:

• Высокий уровень незавершенного производства;
• Долгое время выполнения заказов;
• Низкая рентабельность производств.

Результаты:

• Уровень незавершенного производства сократился на 80%;
• Возврат инвестиций за 1 год повысился в 5 раз;
• Срок поставки по основному ряду продукции сократился до 1 дня.

Компания Positive Solutions предоставляет услуги по планированию финансовых операций в Великобритании.

Достигнутые результаты:

• В течение одного месяца количество привлеченных к сотрудничеству консультантов удвоилось, а в течение двух последующих месяцев – утроилось;
• Оборот в течение года вырос на 40% и достиг 25.6 миллионов фунтов стерлингов;
• Валовая прибыль выросла на 54% и достигла 6.2 миллионов фунтов стерлингов;
• Positive Solutions получила второе место в национальном рейтинге Vantis Top 100, возглавив список компаний, предоставляющих финансовые услуги.

В компании были следующие проблемы:

• Увеличение количества заказов различного масштаба;
• Уникальность каждого заказа;
• Срыв сроков выполнения 70% заказов;
• Высокий уровень сверхурочных и субподрядов.

После внедрения ТОС были достигнуты следующие результаты:

• Количество опаздывающих проектов сократилось до 30%;
• Количество выполненных проектов возросло на 15% без наращивания ресурсов;
• Увеличение производительности на 65%.