Трансформация бизнеса

Кейс ТЕХНО-ТТ
Кейс ТЕХНО-ТТ

Информация о компании

Компания «Техно-ТТ» – производство оборудования и мебели для предприятий общественного питания, торговли, медицины и фармацевтической промышленности (Московская область). Продукция – широкий ассортимент изделий из нержавеющей стали, а также холодильное оборудование и плиты.

Аудит предприятия и выявленные проблемы

В 2019 году в компании была проведена рабочая сессия с участием ключевых сотрудников и владельцев. В ходе сессии были выявлены следующие проблемы:

  • прибыль месяц за месяцем сокращается;
  • слишком долгий срок выполнения заказов – 30-35 дней против 12 дней у конкурентов;
  • нарушаются даже эти сроки выполнения заказов;
  • высокий процент брака, выливающийся в возвраты оборудования клиентами;
  • имеются большие запасы сырья и заготовок.

В результате анализа пришли к выводам:

  • имеется узкое место на производстве, возможно, на сборке или на подготовительном производстве;
  • нет четкой системы очередности запуска заказов в работу;
  • корневой проблемой является сдельная оплата труда рабочих. В компании сформировался костяк опытных рабочих, которые получают все самые «дорогие» наряды, а новичкам достаются оставшиеся – невыгодные, низкооплачиваемые. В итоге через месяц-другой новички увольняются. На их место берут новых учеников, обучают, и через пару месяцев все повторяется. Брак рабочих не заботит, зарплата не зависит от количества брака, главное для них – выполнить свою операцию и получить за нее оплату.
По итогам сессии был составлен план преобразований.


Интерим-менеджер

Для воплощения в жизнь плана преобразований в компанию нами был рекомендован опытный управленец с большим опытом работы из экосистемы Tocpeople, наделенный широкими полномочиями по оперативному управлению. Главными его задачами были:

  1. Работа с узким местом.
  2. Отмена сдельной оплаты труда, разработка новой системы оплаты и ее внедрение.
  3. Обучение руководителей и сотрудников предприятия инструментам Теории ограничений для принятия решений в целях снятия сопротивления изменениям (нахождения и отказа от собственных ограничивающих убеждений).
Вот хронология событий.


Май 2020 – начало работы

Описание ситуации

  1. Очередь заказов на участке «гибка» составляла 90 календарных дней. Объем выпуска на участке гибки – 800 минут.
  2. Объявляемый срок выполнения заказов для клиентов – 35 рабочих дней.
  3. Доля просроченных заказов – 60-70%.
  4. Выручка в апреле 2020 составила ХХ млн. руб. Предприятие несло убытки.


Что было сделано

Определено узкое место – участок «гибка»

  1. Создание нового передела между участком резки и гибки – участок подготовки заготовок (зачистка и контроль очередности запуска в производства на участок гибки).
  2. Изменена системы учета выпуска продукции участка. (До: гибщик сам делал проводки по выпуску изделия. После: создан пост, где проводки по выпуску делает оператор 1С.)
  3. Изменена и внедрена система поиска чертежей гибщиками, где гибщик вообще не тратит время на поиск.
  4. Изменен график работы.
  5. Очередность всех заказов на производство выстраивалось по участку гибки.
  6. Специалисты и ученики гибки объединились в бригаду. Сами выбрали бригадира. Бригадир при этом не получил никаких дополнительных преференций от компании. Появились первые признаки формирования коллектива в виде принципа принятия всех решений для одной цели - выполнить задание в срок.

Внедрена новая система мотивации на основном производстве

  1. Заработная плата составляет: 50% постоянная, согласно производственному календарю, 50% переменная, доля от выручки компании за месяц.
  2. Расчет базовой з/п был принципу что больше: средняя з/п в 2019 году или текущая рыночная плюс 10%.
  3. Был разработан плавный переход от базовой з/п к окладно-премиальной в течение 5-ти месяцев (от 90%-10% в июне до 50%-50% в октябре).
  4. В переходный период была предоставлена гарантия для всех сотрудников на получение базовой з/п в случае если выручка компании (переменная часть з/п) была меньше базовой части.

Разработано предложение ценности для клиентов

Клиенту предложено не покупать нашу продукцию на свой склад, а иметь ее в наличии на своем складе, где:

  1. наша продукция на складе клиента является нашей собственностью;
  2. мы гарантируем наличие всего ассортимента нашей продукции всегда;
  3. клиент нам оплачивает только тот товар, который продал со своего склада;
  4. мы полностью управляем запасами нашей продукции на складе клиента.
Была запущена консигнация с одним из клиентов. В 1-й же месяц он увеличил продажи на 40%.

Создана одна большая бригада

3 принципа:

  1. Выполняем только задание на текущую смену.
  2. Если по каким-то причинам мы не сделали некоторые задания, мы все прикладываем усилия на выполнение отстающего задания.
  3. Приняты Правила общения в бригаде.
Сотрудники бригады получили широкие полномочия по принятию решений: какие заказы брать в работу ежедневно, распределять наряды на работы, участвовать в найме и увольнении сотрудников.

Создан новый участок перед сборкой

Когда узкое место переместилось на сборку, было решено создать новый участок перед сборкой – контроль комплектности и качества заготовок. Прежде чем отдавать слесарю или сварщику на сборку заготовки, нужно убедиться, что эти детали на 100% качественные и в полном комплекте.

Начато ежедневное обучение всех руководителей и сотрудников инструменту Грозовая туча

Принято совместное решение – отказаться от обязательного написания регламентов на основном производстве


Февраль 2021 – фиксируем результаты

Этот февраль стал рекордным за всю историю компании – объем работ на сборке вырос на 45%. И как следствие, узкое место вновь вернулось в подготовительный цех, где находится и поныне. Был введен предварительный контроль конструкторской документации для резки, которая зачастую содержала ошибки. Принято решение о запуске работы на резке по графику 2-2 круглосуточно. Это должно увеличить выработку на участке резки на 25%.

Результаты февраля 2021

  1. Валовый доход на сборке вырос на 45%.
  2. Объем производства на гибке был увеличен с почти в четыре раза. Поставлена задача: увеличить объем выпуска на участке еще на 50%.
  3. Срок выполнения заказов составил 12 дней против 35 дней в апреле 2020.
  4. Просроченных заказов нет (было до 70%).
  5. Валовый доход увеличился на 214% по сравнению с апрелем 2020. Таким образом, валовый доход увеличился более чем в 2 раза за 10 месяцев.

Работа по обучению людей продолжается, чтобы не допустить возврата к старым убеждениям и результатам.

< Вернуться к списку кейсов

 

Поделиться:

Еженедельный журнал «TOCpeople»

Электронная рассылка для владельцев бизнеса и менеджеров. Бесплатная. Подписаться