Стратегия Голубого океана - 5 главных идей

Стратегия Голубого океана - обзор книги

Обзор книги «Стратегия Голубого океана», авторы: В. Чан Ким и Рене Моборн.

Бывший аккордеонист, акробат на ходулях и глотатель огня Ги Лалиберте в настоящее время является генеральным директором одного из крупнейших культурных достояний Канады — Цирка дю Солейль (фр. Цирк Солнца, Cirque Du Soleil). Основанный в 1984 году группой уличных артистов, Солнечный цирк поставил десятки грандиозных шоу, которые увидели около 40 миллионов человек в 90 городах по всему миру. За 20 лет существования Цирк Солнца достиг доходов (более 600 млн. долларов в год), для достижения которых ведущим конкурентам (например, Ringling) потребовалось более века.

Быстрый рост Солнечного цирка происходил в неблагоприятных условиях. Цирковой бизнес был (и остается) в долгосрочной перспективе сокращающимся. Альтернативные формы развлечений — спортивные мероприятия, телевизор и видеоигры — отбрасывают на цирк все более густую тень. Дети, основная аудитория цирка, предпочитают игровые приставки цирковым номерам. Отмечается также рост общественного настроения против использования в представлениях животных, традиционно являющихся неотъемлемой частью цирка. Цирковые исполнители-звезды, которых Ringling и другим циркам полагалось приглашать, могли диктовать свои условия. В результате отрасль попала под неуклонное снижение аудитории и увеличение расходов. Более того, любой новичок в этом бизнесе должен конкурировать с грозными игроками, которые устанавливают отраслевые стандарты в течение последних ста с лишним лет.

Как же Цирк Солнца смог увеличить выручку в 22 раза за последние десять лет в такой неблагоприятной ситуации? Слоган одной из первых постановок показателен: «Мы заново изобрели цирк». Цирк дю Солейль не делает деньги, конкурируя в рамках существующей цирковой отрасли и переманивая клиентов из Ringling и других. Вместо этого он создал неоспариваемое рыночное пространство, которое сделало конкуренцию несущественной. Он привлек новую группу клиентов, которые традиционно были непотребителями цирковой отрасли — взрослых и корпоративных клиентов, превратив традиционные цирковые номера в театр, оперу и балет. И за такие беспрецедентные шоу люди готовы готовы платить в несколько раз больше, чем за обычный билет в цирк.

Чтобы понять природу достижения Цирка Солнца, вы должны представить, что бизнес-Вселенная состоит из двух различных видов рыночного пространства, которое мы рассматриваем как красный и голубой океаны. Красные океаны представляют все отрасли промышленности, существующие на сегодняшний день — известное рыночное пространство. В красном океане границы отрасли определены и приняты, и конкурентные правила игры хорошо понятны. Здесь компании стараются превзойти своих соперников, чтобы захватить большую долю существующего спроса. По мере того как рыночное пространство становится все более и более насыщенным игроками, перспективы прибыли и роста снижаются. Уникальные продукты превращаются в ширпотреб, и растущая конкуренция окрашивает некогда голубую воду кровью.

Голубые океаны обозначают все отрасли промышленности, не существующие сегодня, неизвестные рыночные пространства, незапятнанные конкуренцией. В голубых океанах спрос создается, за него не борются. Существует множество возможностей для роста, который является одновременно прибыльным и быстрым. Есть два способа создания голубых океанов. В некоторых случаях, компании могут создавать совершенно новые отрасли, как eBay создал индустрию онлайн-аукционов. Но в большинстве случаев голубой океан создается внутри красного океана, когда компания меняет границы существующей отрасли. Как будет видно позже, это то, что сделал Цирк Солнца. Прорвав границу, традиционно разделяющую цирк и театр, они создали новый прибыльный голубой океан внутри красного океана цирковой индустрии.

Цирк дю Солейль является лишь одним из 150 созданных голубых океанов, которые мы изучали в 30 отраслях с использованием данных за 100 с лишним лет. Мы проанализировали компании, которые создали голубые океаны, и их менее удачливых конкурентов, которые пропали в красном океане. Изучая эти данные, мы наблюдали образец стратегического мышления, который мы назвали Стратегией голубого океана. Логика традиционных моделей мышления за границами Стратегии голубого океана направлена на конкуренцию в существующем рыночном пространстве. Действительно, можно утверждать, что отказ менеджеров признавать различия между стратегиями красного и голубого океана лежит в основе трудностей, с которыми сталкиваются многие компании, пытаясь вырваться из тисков конкуренции.

Цирк Дю Солей

В этой статье мы представим концепцию Стратегии голубого океана. Мы оценим прибыль и последствия роста голубых океанов и обсудим, почему их создание необходимо для роста компании в будущем. Мы считаем, что понимание Стратегии голубого океана поможет сегодняшним компаниям в их борьбе за процветание в расширяющейся Вселенной бизнеса.

Голубой и красный океаны

Хотя термин может быть новым, голубые океаны всегда были с нами. Взгляните на 100 лет назад и спросите себя, какие известные сегодня отрасли были тогда неизвестны. Не существовало производства автомобилей, музыкальных записей, авиационной, нефтехимической, фармацевтической промышленности. Управленческий консалтинг, возможно, только начал появляться. Если повернуть время вспять на 30 лет, снова выпадет множество многомиллиардных отраслей: паевые инвестиционные фонды, сотовые телефоны, биотехнологии, розничные дискаунтеры, экспресс-доставка почты, сноуборды, кофеварки и домашнее видео, например. Всего три десятилетия назад ни одна из этих отраслей не существовала в значительной степени.

Давайте теперь переведем часы на 20 лет вперед. Много ли отраслей, сегодня неизвестных, будут существовать тогда? Не нужно быть предсказателем будущего, чтобы ответить «много!». Компании имеют огромный потенциал для создания новых отраслей промышленности и повторного открытия существующих.

Заглядывая вперед, кажется, ясно, что голубые океаны останутся двигателем экономического роста. Перспективы рынка наиболее авторитетных пространств — красных океанов — неуклонно сокращаются. Технический прогресс значительно улучшил производительность в промышленности, что позволяет поставщикам производить беспрецедентный спектр продуктов и услуг. После падения торговых барьеров между странами и регионами информация о продуктах и ценах становится моментально доступна повсюду, нишевые рынки и монополии начинают исчезать. В то же время существует мало свидетельств об увеличение спроса, по крайней мере, на развитых рынках, где по последней статистике Организации Объединенных Наций даже указывается на сокращение населения. В результате, поставки во все большем количестве отраслей промышленности начинают обгонять спрос.

Эта ситуация неизбежно ускорила коммодитизацию продуктов и услуг, усилила ценовые войны и сократила прибыль. По данным последних исследований, основные американские бренды в различных областях товаров и услуг категории становятся все более и более похожими. И по мере того как бренды становятся все более похожими, потребители все чаще основывают выбор покупки более низкой ценой. Люди больше не настаивают, как в прошлом, что их стиральный порошок — только Tide. Они не обязательно купят Colgate, если проходит специальная акция Blend-a-med и наоборот. В переполненных отраслях промышленности дифференциации брендов становится все труднее как во время экономической подъемов, так и спадов.

Парадокс стратегии

К сожалению, большинство компаний, кажется, наблюдает штиль в красных океанах. В исследованных нами 108 компаниях мы обнаружили, что 86% их новых проектов были расширением/постепенным улучшением существующих предложений и лишь 14% направлены на создание новых рынков или отраслей. В то время как в расширение бизнеса было вложено 62% от общей суммы доходов, оно генерируют только 39% от общей прибыли. Напротив, 14% дохода, вложенные в создание новых рынков и отраслей, дают 38% от общей выручки и поразительные 61% от общей прибыли.

Так почему же мы наблюдаем такой драматический дисбаланс в пользу красных океанов? Частично это объясняется тем, что корпоративная стратегия во многом зависит от своих корней в военной стратегии. Язык корпоративной стратегии глубоко проникся военной терминологией: руководители – «офицеры» в «штаб-квартире», «войска» на «линии фронта», «захват» рынков, «ценовые войны» и т.д. Описанная таким образом, стратегия красных океанов подразумевает только борьбу. Речь в ней идет о противостоянии с противником и вытеснении его с поля боя на ограниченной территории. Стратегия голубого океана, напротив, предполагает ведение бизнеса без конкурентов. Речь идет о создании новой земли, а не о переделе существующих земель. Сосредоточение внимания на красном океане, следовательно, означает принятие ключевых сдерживающих факторов войны на ограниченной местности и уничтожения врага ради собственного процветания. А это ведет к ограничению потенциала для создания нового рыночного пространства, которое никем не оспаривается.

Тенденция сосредоточения корпоративной стратегии на победе над соперниками усугубилась стремительным ростом японских компаний в 1970-80х годах. Впервые в истории клиенты покидали западные компании в массовом порядке. Когда конкуренция создала мировой рынок, стратегия красного океана стала утверждать, что конкуренция лежит в основе корпоративного успеха или провала. Сегодня вряд ли кто-то говорит о стратегии без использования языка конкуренции. Термин, который лучше всего символизирует это – «конкурентное преимущество». В мировоззрении конкурентного преимущества компании стимулированы опережать конкурентов и захватывать большую долю существующего рыночного пространства.

Конечно, конкуренция существует. Но, сосредоточив внимание на конкуренции, ученые, компании и консультанты игнорируют два очень важных и, мы бы могли поспорить, гораздо более прибыльных аспекта стратегии: первый, поиск и развитие рынков, где нет или почти нет конкуренции — голубых океанов, второй, использование и защита голубых океанов. Эти проблемы очень отличаются от тех, которым стратеги посвящают большую часть своего внимания.

Как выделиться среди конкурентов, когда все продают одно и то же?

Разработаем для вашей компании предложение ценности, от которого вашим клиентам будет трудно отказаться. Без демпинга и ценовых войн.

УЗНАТЬ ПОДРОБНОСТИ

Стратегия голубого океана

Какая стратегическую логика необходима для создания голубых океанов? Чтобы ответить на этот вопрос, мы исследовали данные 100-летней давности о создании голубого океана, чтобы увидеть, какие модели можно выделить. Наши данные представляют создание голубых океанов в трех отраслях, которые тесно касаются жизни людей: автомобили — как люди добираются до работы; компьютеры — что люди используют на работе; и кинотеатры, куда люди идут после работы ради развлечения. Мы обнаружили, что:

1. Голубой океан — необязательно технологическая инновация

Передовые технологии иногда участвуют в создании голубых океанов, но это не является их определяющей чертой. Это верно даже для тех отраслей, которые являются высокотехнологичными. Во всех трех представленных отраслях голубые океаны редко были результатом технологических инноваций как таковых, базовая технология часто уже существовала. Даже революционным сборочным линиям Форда можно найти аналоги в мясной промышленности Америки. Как и в автомобильной промышленности, голубые океаны в компьютерной индустрии не произошли исключительно через технологические инновации, но путем объединения технологии с ценностью для покупателя. Иногда, как это было с IBM 650 и сервером Compaq PC, имело место даже упрощение существующей технологии.

2. Лидеры отрасли часто создают голубые океаны и обычно в пределах своего основного бизнеса

GM, японские марки и Chrysler были уже признанными игроками, когда они создали голубые океаны в автомобильной промышленности. Такой же была и CTR в ее последнем воплощении, IBM и Compaq в компьютерной индустрии. В киноиндустрии то же самое можно сказать и о Palace Theaters, и AMC. Из компаний, перечисленных здесь, только Ford, Apple, Dell и Nickelodeon были новичками в своих отраслях. Первые три были стартапами, а четвертая была создана авторитетным игроком, но в новой для себя отрасли. Это говорит о том, что лидеры отрасли вовсе не находятся в невыгодном положении в создании новых пространств рынка. Кроме того, голубые океаны создаются лидерами, как правило, в рамках своей основной деятельности. В самом деле, большинство голубых океанов создаются изнутри, а не за пределами красных океанов существующих отраслей промышленности. Это ставит под сомнение идею, что новые рынки находятся в отдаленных водах. Голубой океан находятся рядом с вами в любой отрасли.

Голубой океан Новичок или игрок? Новая технология? Была ли эта отрасль привлекательной на момент создания океана?
Форд Т, созданный в 1908 году, первый массовый конвейерный американский автомобиль Новичок Развитие существующей технологии Нет
GM, «Автомобиль на любой вкус и кошелек», в 1924 сделал автомобиль модным и популярным Игрок Развитие существующей технологии Да
Японские малолитражки, вышедшие в 1970-х годах были маленькими, экономичными и дешевыми Игрок Развитие существующей технологии Нет
Крайслер, в 1984 году придумали минивэн — автомобиль размером с легковушку, вместимостью как автобус Игрок Развитие существующей технологии Нет
CTR, счетная машина была создана в 1914 году, позже была CTR переименована в IBM Игрок Развитие существующей технологии Нет
IBM, 650 и System 360, созданные в 1952 и 1956 году, эти машины произвели революцию в вычислениях для бизнеса Игрок Развитие существующей технологии и новые технологии Не существовала
Apple, персональный компьютер, созданный в 1978 году стал первым простым и доступным домашним компьютером Новичок Развитие существующей технологии Нет
Compaq, ProSignia PC сервер, созданный в 1992 году, давал пользователям удвоенные возможности мини-компьютеров за одну треть их цены Игрок Развитие существующей технологии Не существовала
Dell, в середине 1990-х создал новую модель производства домашних компьютеров под заказ с доставкой на дом Новичок Развитие существующей технологии Нет
Nickelodeon, в 1905 году «крутили» короткометражки в рабочих кварталах за 5 центов Новичок Развитие существующей технологии Не существовала
Palace Theaters, в 1914 году изобрели кинотеатры сходящих с экрана фильмов по сниженным ценам Игрок Развитие существующей технологии Да
AMC, в 1960-х изобрели мультиплексы, а в 1995 году — и мегаплексы Игрок Развитие существующей технологии Нет

3. Компании и отрасли — неправильные единицы анализа

Традиционные единицы стратегического анализа — компании и отрасли — не дают понимания, когда дело доходит до анализа, как и почему голубые океаны создаются. Не существует постоянно отличных компаний, одна та же компания может быть блестящей в одно время и отстающей в другое. Каждая компания растет и падает с течением времени. Кроме того, не существует вечно отличной промышленности; относительной привлекательности компаний во многом способствует создание ими голубых океанов.

Наиболее подходящей единицей анализа для объяснения создания голубых океанов является стратегия — набор управленческих действий и решений, участвующих в создании и принятии основных рыночных бизнес-предложений. Compaq, например, по мнению многих людей была «неудачницей», поскольку она была приобретена Hewlett-Packard в 2001 году и перестала быть самостоятельной компанией. Но окончательная судьба фирмы не лишает ценности умный стратегический ход Compaq, который привел к созданию многомиллиардного рынка «легких» и доступных ПК-серверов. Ход, который был основной причиной мощного возвращения компании в 1990 году.

4. Создание голубых океанов строит бренды

Стратегия голубого океана является столь мощной, что она может создать бренд, который живет на протяжении десятилетий. Почти все компании, упомянутые нами и созданные голубыми океанами, были созданы давно. Наверное, уже нет в живых никого, кто бы видел, как первая модель T сошла с конвейера Генри Форда в 1908 году, но бренд компании по-прежнему движется волной голубого океана. IBM, часто рассматриваемая как «американский институт» голубых океанов, создала в ИТ-отрасли свою 360 Series, которую можно рассматривать как эквивалент Форда Т.

Наши результаты являются обнадеживающими для руководителей больших, устоявшихся корпораций, которые традиционно рассматриваются как жертвы создания нового рыночного пространства. В то же время, исследования показывают, что крупные R&D бюджеты не являются ключом к созданию нового рыночного пространства. Ключ — принятие правильных стратегических шагов. Более того, компании, которые понимают, что хорошая стратегия вполне может создать несколько голубых океанов, демонстрируют быстрый рост и высокую прибыль в течение длительного периода. Создание голубых океанов, другими словами, это продукт стратегии и, во многом, продукт управленческих действий.

Определение характеристик

Наше исследование показывает несколько общих характеристик в стратегиях, которые создают голубые океаны. Мы обнаружили, что создатели голубых океанов, в отличие от компаний, играющих по традиционным правилам, никогда не используют конкуренцию в качестве ориентира. Вместо этого они делают конкуренцию несущественной путем создания скачка ценности как для покупателей, так и самой компании. Давайте сравним главные характеристик этих двух моделей стратегии.

Голубой и красный океаны

Пожалуй, самая важная особенность Стратегии голубого океана в том, что она отвергает основополагающий принцип традиционной стратегии: поиск компромисса между издержками и ценой. Согласно этому тезису, компании могут либо создать большую ценность для клиентов по более высокой цене, либо создать вполне разумную ценность по более низкой цене. Другими словами, Стратегия красного океана, по существу, это выбор между дифференциацией («отстройкой» от конкурентов) и низкой стоимостью. Но когда дело доходит до создания голубых океанов, практика показывает, что успешные компании проводят дифференциацию и обеспечивают низкую стоимость одновременно.

Чтобы разрушить компромисс между дифференциацией и низкой стоимостью нужно ответить на 4 основных вопроса, касающихся стратегии:

  1. Какие факторы конкуренции следует упразднить?
  2. Какие факторы можно снизить по сравнению с существующими стандартами отрасли?
  3. Какие факторы следует повысить по сравнению с существующими стандартами отрасли?
  4. Какие из никогда не применявшихся в отрасли факторов можно создать?

Чтобы увидеть, как это можно сделать, давайте вернемся к Цирку дю Солей. На момент его дебюта, конкуренты занимались анализом друг друга и пытались увеличения свои доли сокращающегося рынка путем «тонкой настройки» традиционных цирковых номеров. Это включало попытки приглашать все более и более известных клоунов и укротителей тигров. Усилия, которые подняли стоимость услуг цирка без существенного изменения общего впечатления. В результате, цены на билеты выросли, не увеличив доходы и создав нисходящую спираль общей потребности в цирке. Солнечный цирк вместо того, чтобы следовать обычной логике опережения конкурентов и пытаться добавить в цирковые номера еще больше забавы и острых ощущений, пересмотрел саму проблему, предложив людям кроме веселья и азарта цирка интеллектуальную утонченность и богатство художественного театра.

Для проектировании спектаклей, которые сочетали бы оба этих достоинства, Цирк дю Солей должен был пересмотреть компоненты традиционных предложений цирка. Компания обнаружил, что многие элементы, считающиеся необходимыми для создания удовольствия и острых ощущений в цирке, были ненужными и во многих случаях дорогостоящим. Например, большинство цирков предлагают номера с животными. Это тяжелое экономическое бремя, потому что цирк вынужден раскошелиться не только на самих животных, но и на их подготовку, медицинское обслуживание, жилье, страхование и транспортировку. Кроме того, они обнаружили, что интерес к шоу с животными быстро уменьшается из-за роста обеспокоенности общественности плохим обращением с цирковыми животными и этичностью из дрессировки.

Аналогичным образом, хотя традиционные цирки представляли своих исполнителей как звезд, Солнечный цирк понял, что публика не воспринимает цирковых артистов как звезд, по крайней мере, не в том смысле, как кинозвезд. Также Цирк дю Солей покончил с традиционными шоу на трех аренах. Мало того, что три арены создают путаницу среди зрителей и вынуждают их переключать внимание с одной арены на другую, они также увеличивают необходимое число исполнителей с очевидным увеличением стоимости. И хотя продажа мест в проходах оказалась хорошим способом получения доходов, высокие цены на билеты заставляли родителей чувствовать себя обманутыми.

Цирк Солнца обнаружил, что подлинное очарование традиционного цирка заключено всего лишь в трех факторах. Это клоуны, шатер и классические акробатические номера. Поэтому они приглашали клоунов, при этом смещая их юмор от фарса к более очаровательному, изысканному стилю. Они превозносили цирковой шатер, от которого многие цирки отказались в пользу арендованных площадок. Понимая, что шатер больше, чем что-либо другое несет в себе магию цирка, Солей разработали этот классический символ с великолепной внешней отделкой и высоким уровнем комфорта для аудитории. Прошло время опилок на полу и жестких скамеек. Акробаты и другие захватывающие исполнители были сохранены, но Цирк уменьшил их роль и сделал номера более элегантным, добавив художественного вкуса.

Лишив цирк некоторых традиционных предложений, они вводят новые элементы, взятые из мира театра. Например, в отличие от традиционного цирка с рядом не связанных между собой номеров, каждое творение дю Солей напоминает театральное представление, которое имеет тему и сюжет. Хотя темы намеренно расплывчаты, они приносят в шоу гармонию и интеллектуальный элемент. Цирк Солнца также заимствует идеи на Бродвее. Например, вместо того, чтобы использовать традиционные «раз и навсегда» шоу, они монтируют несколько постановок, основанных на различных темах и сюжетных линиях. Как и в бродвейских постановках, в каждом шоу Солей использует оригинальную музыкальную партитуру, которая управляет действием, освещением, и длительностью номеров, а не наоборот. В постановках используются танцы, идеи, полученные из театра и балета. Вводя эти факторы, они создали очень сложную систему развлечений. И с помощью многочисленных постановок Солей дает людям повод приходить в цирк чаще, тем самым увеличивая доходы.

Несмотря на то, что Цирк солнца предлагает лучшее из мира цирка и театра, устранив многие из самых дорогих элементов цирка, им удалось значительно снизить его себестоимость, достигнув одновременно дифференциации и низкой стоимости.

Снижая расходы и одновременно поднимая ценность для покупателей, компания может достичь скачка в ценности для себя и своих клиентов. Так как ценность для покупателя вытекает из полезности и цены продукта, и компания генерирует ценность для себя через издержки и цену, Стратегия голубого океана достигается только тогда, когда все это: полезность, цена и издержки правильно выровнены. Именно в этом заключается системный подход, который делает создание голубых океанов устойчивой стратегией. Стратегия голубого океана интегрирует всю деятельность фирмы.

Отказ от компромисса между низкой стоимостью и дифференциацией предполагает принципиальное изменение в стратегическом мышлении — настоящий фундаментальный сдвиг. Предположение красного океана, что структура отраслевых рынков задана, и фирмы вынуждены конкурировать в них, основано на интеллектуальном мировоззрении, которое ученые называют структурализмом или детерминизмом среды обитания. Согласно этой точки зрения, компании и менеджеры в значительной степени действуют под властью экономических сил, в большей степени, чем по собственной воле. Стратегия Голубого океана, напротив, основана на мировоззрении, в котором границы рынка и отраслей могут быть реконструированы с помощью воздействия и убеждения игроков отрасли. Мы называем это реконструкционистской точкой зрения.

Учредители Цирка дю Солей явно не чувствуют себя ограниченными в пределах своей отрасли. В самом деле, это действительно цирк со всем, что он устранил, уменьшил, увеличил и привнес? Или это театр? Если это театр, то в каком жанре: бродвейское шоу, опера, балет? Магия цирка была создана путем реконструкции элементов, взятых из всех этих альтернатив. В конце концов, Солей ни один из них и немного их всех. Находясь в красном океане театра и цирка, они создали голубой океан из неоспоримого рыночного пространства, которому пока еще нет названия.

Барьеры для имитации

Компании, которые создают голубые океаны, обычно без особых проблем пожинают плоды в течение 10-15 лет, как это было в случае с Солнечным цирком, Home Depot, Federal Express, Southwest Airlines, CNN, мы назвали только некоторые из них. Причина в том, что Стратегия голубого океана создает значительные экономические и когнитивные барьеры для подражания.

Для начала, принятие бизнес-модели создания голубого океана легче представить, чем сделать. Создание голубого океана сразу же привлекает клиентов в настолько больших объемах, что они способны генерировать экономию от масштаба очень быстро, поставив потенциальных подражателей в постоянно невыгодное положение в расходах. Огромная экономия от объемов закупки, которой Wal-Mart пользуется, например, обескураживает другие компании, имитирующие ее бизнес-модель. Непосредственное привлечение большого числа клиентов может также создать сеть внешних факторов. Чем больше клиентов посещает eBay онлайн, тем более привлекательным становится аукцион для продавцов и покупатели товаров, оставляя пользователям мало стимулов, чтобы уйти в другое место.

Когда имитация требует, чтобы компания внесла изменения в свою систему деятельности, организационная политика может препятствовать способности потенциального конкурента переключиться в принципиально другую бизнес-модель Стратегии голубого океана. Например, авиакомпания, пытающаяся последовать примеру Southwest Airlines, предлагающей передвижение со скоростью звука, гибкость и экономичность, столкнулась бы с необходимостью значительных изменений в маршрутизации, обучении, маркетинге и ценообразовании, не говоря уже о корпоративной культуре. Лишь немногие устоявшиеся авиакомпании оказались достаточно гибкими, чтобы сделать такие обширные организационные и операционные изменения в одночасье. Подражание системному подходу требует большой ловкости.

Когнитивный барьер может быть столь же эффективным. Когда компания предлагает скачок в ценности, она быстро получает популярность бренда и лояльных последователей на рынке. Опыт показывает, что даже самые дорогие маркетинговые кампании борются, чтобы свергнуть создателей голубых океанов. Microsoft, например, пыталась в течение более десяти лет занять голубой океана Intuit, созданный ее финансовым программным продуктом Quicken (программами Intuit для бухгалтерского учета и налоговой отчетности пользуются более 90% малых американских компаний). Несмотря на все свои усилия и все свои инвестиции, Microsoft не смогла свергнуть Intuit с позиции лидера отрасли.

В других ситуациях попыткам подражать создателю голубого океана может помешать сложившийся имидж имитатора. The Body Shop, например, избегает топ-моделей и не дает никаких обещаний вечной молодости и красоты. Для таких известных косметических брендов, как Estée Lauder и L'Oréal, имитация была бы очень трудной, потому что это означало бы полное признание недействительными их сегодняшних усилий, основанных на обещаниях вечной молодости и красоты.

Достоверный пример

В то время как наша концептуальная артикуляция картина может быть новой, Стратегия голубого океана существовала всегда, просто компании не осознавали этот факт. Обратите внимание на поразительные параллели между опытом театра-цирка Солей и созданием Форда Model T.

В конце девятнадцатого века автомобильная промышленность была маленькой и непривлекательной. Более 500 автопроизводителей в Америке соревновались в кустарном производстве автомобилей класса люкс, которые стоили около $ 1500, и были чрезвычайно непопулярны у всех, кроме очень богатых людей. Антиавтомобильные активисты перекрывали дороги, опутывали припаркованные машины колючей проволокой и организовывали бойкот бизнесменам и политикам — владельцам автомобилей. Президент Вудро Вильсон поймал дух времени, когда он сказал в 1906 году, что «ничего не распространяет социалистические чувства лучше, чем автомобиль». Он назвал это «картиной высокомерного богатства».

Вместо того, чтобы пытаться обойти конкурентов и украсть долю существующего спроса со стороны других автопроизводителей, Ford реконструировал границы отраслей производства автомобилей и конных экипажей, чтобы создать голубой океан. В то время конные экипажи были основным средством местного транспорта по всей Америке. Лошади имели два явных преимущества перед автомобилями. Лошади легко переносили удары и грязь, которые загоняли в угол машины. Особенно плохо автомобилям приходилось в дождь и снег — американские дороги повсеместно утопали в грязи. К тому же, лошадей и экипажи было содержать гораздо легче, чем роскошные автомобили того времени, которые часто ломалась и требовали специальных автомехаников, которые были дорогими и дефицитными. Понимание Генри Фордом этих проблем показало ему, как он мог оторваться от конкурентов и открыть огромный неудовлетворенный спрос.

Форд назвал Model T автомобилем «для великого множества, изготовленным из лучших материалов». Как и Солей, компания Ford Motor сделала конкуренцию несущественной. Вместо того чтобы создавать очередной модный автомобиль, предназначенный для выездов за город в выходные дни, роскошь которого мало кто мог оправдать, Ford построил автомобиль, который как и конный экипаж мог эксплуатироваться ежедневно. Модель T производилась только в одном цвете, черном, и имела всего несколько дополнительных опций. Эта машина была надежной и долговечной, предназначенной для движения по грунтовым дорогам в дождь, снег или солнце. Она была проста в использовании и ремонте. Люди могли научиться управлять ей за один день. И, как Цирк Солей, Ford назначил цену, ориентируясь на конные экипажи ($ 400), а не на другие автомобили ($ 1500). В 1908 году первая модель Т стоила $ 850, в 1909 году цена упала до $ 609, а к 1924 году она снизилась до $ 290. Таким образом, Ford преобразовал покупателей конных экипажей в покупателей авто, подобно тому, как Солей превратил театралов в поклонников цирка. Продажи модели Т стремительно росли. Доля рынка компании Ford выросла с 9% в 1908 году до 61% в 1921 году. Уже в 1923 году большинство американских семей имели автомобиль.

Ford Model T

Форд предложил массовому покупателю скачок в ценности, его компания также достигла самых низких издержек, что повторил позже Солей. Создав высоко стандартизированный автомобиль (с ограниченным количеством опций) и с заменяемыми частями, Ford смог отказаться от существующей кустарной системы производства, когда автомобили строились несколькими умельцами, которые роились вокруг одной рабочей станции и собирали автомобиль от начала и до конца. На революционном сборочном конвейере Форд заменил высококлассных мастеров чернорабочими, каждый из которых умел быстро и эффективно выполнять одну маленькую задачу. Это позволило Форду собирать каждый автомобиль всего за четыре дня (против 21 дня, которые были нормой в отрасли), обеспечив огромную экономию средств.

Практические рекомендации

1. Путь из красного океана в голубой

Чтобы найти выход из красного океана в незамутненные конкуренцией воды голубого, мы предлагаем шесть направлений пути:

  1. Изучить другие отрасли на предмет возможных альтернатив (не прямых заменителей). Например, Солей увидел альтернативу не в цирковой, а в театральной отрасли. Это разные бизнесы, но суть у них одна — развлечения.
  2. Изучить основные стратегические группы внутри отрасли. Как правило, используются стратегии низкой цены либо высокого качества. Необходимо найти другие факторы, влияющие на потребителей, отказавшись от поиска компромисса между ценой и качеством.
  3. Произвести анализ цепочки покупателей: кто является настоящим потребителем, а кто принимает решение о покупке. В случае традиционного цирка это были, соответственно, дети и их родители. Таким образом, стало понятно, что воздействовать нужно именно на родителей — потенциальных клиентов.
  4. Рассмотреть дополнительные продукты и услуги, необходимые потребителю. Например, тот же Intuit отверг предложение своих сотрудников создать программно-аппаратный комплекс, т. к. это выходило за рамки их софтверного бизнеса. Тогда эти сотрудники уволились и создали собственный бизнес, который принес им $ 100 миллионов.
  5. Проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателя. Возможно, это приведет к созданию совершенно нового товара, объединяющего в себе черты разных товаров. Таким товаром, например, стал смартфон, заменивший многим людям телефон, плеер, фотокамеру и даже компьютер.
  6. Всмотреться в завтрашний день. В 2000 году Стив Джобс провозгласил, что персональный компьютер будет центром хранения и синхронизации всего пользовательского контента. Вокруг него будут работать все персональные устройства. Так и произошло. В 2010 он понял, что будущее за беспроводными сетями, и Apple начали строить серверные кластеры и переводить хранение контента в «облака». И он снова был прав.

2. Визуализация стратегии

Вот 4 этапа визуализации вашей стратегии:

  1. Визуальное пробуждение. Для начала сравните ваш бизнес с конкурентами. Ответьте на четыре вопроса о стратегии. Подумайте, что нужно изменить в вашей стратегии.
  2. Визуальное исследование. Займитесь исследованиями — попробуйте пройти все шесть путей, указанных выше.
  3. Визуальная ярмарка. Изобразите новую стратегию. Получите обратную связь от ваших клиентов. Используйте ее для улучшения имеющейся или создания новой стратегии.
  4. Визуальная коммуникация. Напечатайте и раздайте изображение вашей стратегии всем сотрудникам. Поощряйте и поддерживайте исключительно шаги, работающие на новую стратегию.

Вывод

Синие и красные океаны всегда сосуществовали и будут сосуществовать. Практическая реальность, следовательно, требует, чтобы компании понимали стратегическую логику обоих типов океанов. В настоящее время, конкуренция в красном океане доминирует в области стратегии в теории и на практике, даже когда бизнесу нужно ускорить создание голубого океана. Пора выровнять весы в области стратегии с лучшим балансом усилий в обоих океанах. Хотя стратегии голубого океана существовали всегда, в значительной степени эти стратегии были бессознательными. Но если однажды корпорации поймут, что стратегия создания голубого океана имеет различную логику со стратегией красного океана, они смогут создать еще много голубых океанов в будущем.

 

Поделитесь этой публикацией:

Проконсультируйтесь в «АРБ-Консалтинг»

  • Находим решение для каждого случая
  • Гарантируем результат в первые месяцы
  • Полная прозрачность работ

УЗНАТЬ ПОДРОБНОСТИ

Последние публикации

Продажи не растут? Есть решение!

Запись вебинара Виктор Вальчука «Продажи не растут? Есть решение!».

Анализ продаж

Некоторые особенности проведения анализа продаж на основе учета прохода для различных видов бизнеса.

Прорывное мышление

Верно говорят: «Измени мышление – изменишь и жизнь, и результаты».

Еженедельный журнал «TOCpeople»

Электронная рассылка для владельцев бизнеса и менеджеров. Бесплатная. Подписаться