Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
Частью графика производства, или производственного расписания является график — что, когда и какой ресурс должен выполнять. При этом расчеты ведутся на основе нормативов времени на операции.
Таким образом, далее предполагается, что по этому графику и будет вестись работа. Предполагается, что если мы будем следовать графику выполнения каждой операции, то мы сможем выполнить и весь заказ в срок. Или: если выполнять в срок каждый из этапов обработки, то мы и весь заказ сделаем в срок. Так ли это? Давайте посмотрим.
Точно ли мы знаем параметры производства?
Конечно, нет. Качество сырья, доступность оборудования, квалификация рабочих, надежность инструментов, наличие материалов, надежность поставщиков, транспорта – все имеет свои вариации, отклонения. Точных цифр никогда нет. Но это только половина беды. Вторая ее часть – взаимозависимость. Операции взаимозависимы, поскольку находятся в одной линии. Брак сырья влияет инструмент (он тупится, портится), на выработку оборудования, на время обучения персонала. Все взаимосвязано, а потому вариации не осредняются, а перемножаются. Вот это как раз и не учитывают все наши самые точные расчеты. В результате отклонения на каждом этапе накапливаются, и превращаются в опоздание заказа.
Поэтому график, составленный без учета таких вариаций, смысла никакого не имеет. Он невыполним.
Можем ли мы сократить размах вариаций?
Конечно, это возможно. Но сократить их до нуля никогда не удастся. Наличие вариаций, или отклонений – это закон природы. Это результат воздействия большого количества независимых и зависимых факторов. Уменьшение вариабельности – долгий и тяжелый процесс. Поэтому для начала нужно найти подход, который позволит нам делать выполнимые планы и удовлетворять клиентов по срокам в условиях вариабельности.
Но это еще не все. В производственном графике заказ клиента делится на ряд производственных заказов:
- На первом уровне мы имеем дату отгрузки заказа в сборе;
- На втором уровне – дату готовности комплектующих;
- На третьем уровне – дату готовности деталей и т.д.
В результате появляется отношение несрочности – зачем нам ускорять этот производственный заказ, если время до сдачи еще есть? Время на выполнение заказа разбазаривается, пропадает безвозвратно. Но если мы вышли из графика, то эти отклонения накапливаются.
Но можем ли мы что – либо с этим сделать? Оказывается, что да. У нас есть дата сдачи заказа. И у нас есть время, за которое заказ может быть с очень высокой вероятностью выполнен. Известно, что «машинное время», то есть время, которое непосредственно составляет время обработки детали, для любого производства намного меньше производственного цикла. Оно обычно не превышает 3-5% производственного цикла. Ведь основную часть времени деталь проводит в очередях, а не в обработке. Поэтому мы можем запустить конкретный заказ в момент времени, равный дате сдачи заказа минус время производственного цикла. Каждый из заказов, находящийся в производстве, получает при этом статус, равный проценту оставшегося до его сдачи времени. Этот показатель мы можем использовать для установления приоритетов выполнения заказов на каждом из станков (переделов).
Проблемы на производстве? Нужно повысить производительность?
Наши специалисты найдут «узкое место», разработают решение и увеличат продажи.
Мы улучшаем производственные предприятия в России и странах СНГ более 20 лет.
Участвуем в нацпроекте «Повышение производительности труда» в качестве экспертов.
Все. Производственный график для каждого ресурса не нужен. Нормативы для каждого станка не нужны. Нормативы для рабочих не нужны.
При таком подходе обычно производственный цикл и незавершенное производство сразу сокращаются как минимум наполовину. Этот простой и практичный подход – часть решения теории ограничений для управления производством, получивший название «барабан-буфер-канат».
Куда делись вариации? Никуда. Просто теперь мы работаем с учетом того, что они есть. Мы предоставили достаточно времени для выполнения заказов. Теперь мы имеем график сдачи заказов, график запуска заказов и простой инструмент установления приоритетов в обработке заказов. Если какой то заказ опаздывает, мы это увидим и ускорим (например обработаем в первую очередь). Каждый заказ движется так быстро, как это позволяет наша система. Мы начнем реально влиять на время выполнения заказа. Если большой количество заказов будет выполняться с опозданием, мы можем увеличить время на выполнение заказов. Если они в основном выполняются до срока, мы можем наоборот сократить время выполнения. Теперь можно заняться сокращением вариаций. И мы знаем где именно: там, где заказы начинают задерживаться.
Подробнее об услугах по повышению эффективности производства ...
Точный график производства не нужен. Но без плана не обойтись. Но он не должен быть чересчур точным.
Последние публикации
Принятие управленческих решений – это основная деятельность руководителей. Это творческий процесс, от которого зависит эффективность деятельности компании и успех в бизнесе.
В проектах изменений (трансформаций) бизнеса содержание проекта неизвестно. На старте никто не скажет наверняка "что менять" и "на что менять". Значит, и ответ на вопрос «как обеспечить изменения» имеет огромный риск быть неверным.