Решение кейса «Холод недоверия»

Решение кейса «Холод недоверия»

Чтобы успешно вести бизнес, руководитель должен с одной стороны, увеличивать продажи, с другой стороны, сохранять имеющихся клиентов. Чтобы увеличивать продажи, ему необходимо делегировать полномочия, поскольку невозможно все делать самому при возрастании объема работ.

На сайте e-xecutive.ru убликован кейс «Холод недоверия». Хочу продемонстрировать возможности ТОС для решения проблем бизнеса. Давайте посмотрим на суть проблемы Александра Табельнова с помощью диаграммы разрешения конфликтов «Грозовая туча»:

Туча 1

Итак, чтобы успешно вести бизнес, Александр должен с одной стороны увеличивать продажи, с другой стороны, сохранять имеющихся клиентов. Чтобы увеличивать продажи, ему необходимо делегировать полномочия, поскольку невозможно все делать самому при возрастании объема работ. Сейчас ему элементарно не хватает времени даже на личный отдых. Делегирование полномочий приведет также к тому, что в компании будет со временем работать более квалифицированный персонал.

Необходимость сохранения клиентской базы приводит к тому, что Александр вынужден все держать под своим контролем. Это находится в противоречии с делегированием полномочий. Этот конфликт ограничивает наши возможности успешно вести бизнес. Нам нужно найти решение, которое снимет конфликт и обеспечит одновременное выполнение двух необходимых условий — увеличение продаж и сохранение клиентов (бизнеса). Направление решения нам дают исходные посылки, среди которых надо найти ту, которую мы сможем поставить под сомнение. Из кейса следуют такие исходные посылки:

  • Сотрудники считают, что работать на себя выгоднее;
  • Амбициозный сотрудник может легко открыть свой бизнес;
  • Клиент может легко переключиться на нового поставщика.
Первая посылка относится к личностным целям, и вряд ли мы можем ее поставить под сомнение. Такие сотрудники всегда есть и будут. И слава богу, что они есть, а то прогресс остановится. Но не делаем ли мы чего-то, что подталкивает и обычных сотрудников так считать? Вторую и третью исходные посылки можно поставить под сомнение. По крайней мере, наверняка что-то можно сделать с тем, что клиент может легко переключиться на нового поставщика. Да и посылка «легко открыть свой бизнес» также зависит от этого переключения.

Давайте посмотрим на конфликт, в котором находятся клиенты (рис.2). С одной стороны клиент должен зарабатывать деньги, с другой стороны — нужно контролировать расходы, то есть экономить. Для зарабатывания денег ему нужно искать поставщика, который может проводить ремонты в нерабочее время. А чтобы экономить, нужно находить поставщика, который берет разумную оплату. Платить по двойному тарифу кажется разорительно. «Искать поставщика, готового работать в нерабочее время» и «платить по двойному тарифу своему поставщику» противоречат друг другу, поскольку компании — поставщики либо отказываются, либо берут двойной тариф. То есть участники рынка сами подталкивают своих клиентов обращаться к частникам. Откуда вообще он берется, этот двойной тариф? 50% оплаты уходит исполнителю, 50% остается компании. То есть рабочий при работе ночью получает по двойному тарифу и компания тоже. С рабочим еще более-менее понятно. Его брали на работу днем, и просто так он ночью не выйдет. А вот почему компания претендует на двойной тариф? Ее затраты не возрастают. Это просто зарабатывание на потребностях клиента. Но у клиента есть выбор. Он не готов так переплачивать. То есть с точки зрения компании наценка за работу может быть только 50%. Александр мог бы провести переговоры с клиентами, и выяснить — достаточно ли будет такого сокращения наценки, чтобы клиенты соглашались работать с ним, а не переходить к частникам.

Туча 2

Но есть более кардинальное решение. Почему бы не набрать бригаду, которая будет работать именно по ночам? Наверняка есть люди, готовые работать по ночам. Тогда им необязательно платить двойной тариф, достаточно будет просто повышенной заработной платы. Итак, наше новое коммерческое предложение рынку звучит так: «Мы берем небольшую справедливую с точки зрения клиента наценку за работу в ночное время. Мы обслуживаем в любое удобное для клиентов время». Такое предложение снимает конфликт клиента. Ему незачем переключаться на работу с физическим лицом. Тем более, что преимущество от работы с компанией все же есть. Более того, такое предложение способно значительно увеличить клиентскую базу, ведь наши конкуренты не готовы идти навстречу корневым потребностям клиентов.

Теперь давайте вернемся к конфликту Александра. Мы поставили под сомнение исходную посылку «Клиент может легко переключиться на нового поставщика». С новым предложением ему уже не так легко это сделать. Да и незачем. Работать с одним надежным поставщиком всегда проще. Можем ли мы еще что-то сделать в этом направлении? Скорее всего можем. Наверняка для клиента очень важна скорость реагирования при выходе из строя установки (при аварии). Во-первых, мы должны гарантировать, что при ежемесячной оплате обслуживания таких аварий не будет, а в случае, если она все-таки произойдет, мы произведем ремонт в течение.. и за наш счет.

Персонал безынициативен, безответственен и сопротивляется новому?

Мы занимаемся постановкой управления персоналом. Разработаем план преобразований для создания культуры сотрудничества и развития персонала, адаптированной под цели вашего бизнеса.

УЗНАТЬ ПОДРОБНОСТИ

Теперь что касается наших сотрудников. Если сотрудник лично отвечает за свои «косяки», это подталкивает его смотреть на клиента как на своего личного. Компания оказывается в этот момент в стороне. Мы сами ставим сотрудника в положение предпринимателя. Неудивительно, что он будет считать, что работать на себя выгоднее. Надо понимать, что сегодня не каждый сотрудник сообщит компании о своих ошибках. Поэтому мы теряем возможность улучшить качество своей работы. Опыт накапливает именно сотрудник, он учится на своих ошибках. Компания в целом не учится, то есть ее качество работы не растет.

Так ли это очевидно, что именно сотрудник виноват в ошибке? Ничего подобного. Виновата компания. То, что мы поставили на работу недостаточно опытного сотрудника, что сотрудник недостаточно опытен, что никто не проверил работу, что опытные люди не проконсультировали виноваты мы, как компания. Компания должна взять все «косяки» на себя. Тогда сотрудники будут считать себя частью компании, считать себя защищенными. Лояльность к компании возрастет. Вот так выглядит окончательное решение:

Туча 3
Вальчук Виктор Васильевич
Виктор Васильевич Вальчук К.ф-м.н., бизнес-тренер, модератор более 60 стратегических сессий. Сертифицированный консультант TOCICO по Теории ограничений. Организации: «АРБ-Консалтинг», Школа бизнеса «Управляй будущим» Звоните: +7 (351) 245-03-03 Пишите: info@arbconsulting.ru Присоединяйтесь:

 

Поделитесь этой публикацией:

Последние публикации

Принятие управленческих решений

Принятие управленческих решений – это основная деятельность руководителей. Это творческий процесс, от которого зависит эффективность деятельности компании и успех в бизнесе.

Прорывное мышление

Верно говорят: «Измени мышление – изменишь и жизнь, и результаты».

Почему вам нужно использовать Facebook Pixel

Сегодня запуск собственной рекламной кампании не столь сложен, во многом благодаря таким инструментам, как Facebook Pixel.

Еженедельный журнал «TOCpeople»

Электронная рассылка для владельцев бизнеса и менеджеров. Бесплатная. Подписаться