Принятие решений об обучении персонала

Принятие решений об обучении персонала

Можно ли что-то сделать, чтобы обучение персонала всегда давало результат с точки зрения бизнеса?

  • Чему обучать персонал?
  • Какой именно персонал обучать?
  • Имеет ли смысл обучать персонал вообще?
  • Можно ли что-то сделать, чтобы обучение всегда давало результат с точки зрения бизнеса?

Вот на такие сложные вопросы нужно найти правильные ответы руководителю службы персонала. Как обычно он это делает?

Обычный подход

Службы предприятия, которые испытывают потребность в обучении, подают соответствующие заявки. Ведь они знают ситуацию на местах. Они находятся на передовой и видят, каких знаний и навыков не хватает. То есть у нас сразу есть ответы на все важные вопросы. Мы знаем, кого и чему обучать. Поэтому дело HR директора – принять заявку, внести ее в план обучения, утвердить общий бюджет, уточнить требования к обучению и подобрать соответствующего тренера или учебный центр.

Что в результате мы имеем на выходе?

Имеем ли мы какие-то результаты с точки зрения всего предприятия (увеличение прибыли, увеличение продаж, сокращение издержек, увеличение оборачиваемости)? Согласитесь, что не всегда. Иногда имеем увеличение результатов сразу после обучения и возврат к старым результатам, через какое-то время.

О чем это говорит? На мой взгляд, это говорит о том, что повышение квалификации персонала не имеет на данном рабочем месте в конкретных условиях нашего предприятия никакого значения. Существуют какие-то общесистемные факторы нашего предприятия, которые не дают использовать повышение квалификации в полной мере. Значит, мы неправильно определили «когда» и «кого учить». Особенно в том случае, если результаты на некоторое время возрастали после обучения. Почти всегда система имеет ограничение в каком-то другом месте и не дает возможность реализовать результаты конкретного обучения в конкретное время на конкретном рабочем месте.

Рассмотрим пример

Мы приняли решение обучить менеджеров по продажам работе с дебиторской задолженностью. Почему? Потому что у нас большие проблемы с дебиторской задолженностью. Клиенты подолгу не оплачивают наши счета. Наши менеджеры не находят аргументов, чтобы заставить их сделать это. У нас большие проблемы со средствами на счетах, мы не имеем возможности вовремя закупить сырье.

И вот мы обучили менеджеров по продажам, они начинают грамотно обставлять сделки и добиваются некоторого сокращения дебиторской задолженности. Но клиенты по-прежнему сталкиваются с задержками в выполнении их заказов с нашей стороны. Они не чувствуют своей обязанности выполнять условия по своевременности оплаты, и ищут возможность переключиться на другого поставщика. И все возвращается на круги своя. Нам все труднее не только получить своевременную оплату, но и вообще удерживать клиентов. Мы делаем вывод: «учеба не дала никакого результата».

В следующий раз мы решаем, что менеджеры недостаточно активны в привлечении клиентов. Мы находим лучшего специалиста, и он проводит им отличный тренинг. С записью на видео и разбором техник общения. Некоторое время менеджеры работают с удвоенной активностью, и даже получают положительные сдвиги в результатах. Но их активность не подкрепляется способностью всей организации выполнять свои обязательства и все возвращается на исходные позиции. Учеба не дала никакого результата.

По-моему, вывод всем должен быть понятен.

Прежде, чем обучать сотрудников, надо убедиться, что это обучение даст результат.

То есть недостаток обучения на конкретном месте должен быть реальной причиной недостижения результатов всей организацией.

Персонал безынициативен, безответственен и сопротивляется новому?

Мы занимаемся постановкой управления персоналом. Разработаем план преобразований для создания культуры сотрудничества и развития персонала, адаптированной под цели вашего бизнеса.

УЗНАТЬ ПОДРОБНОСТИ

Вот еще выводы, менее очевидные, но не менее правильные

  • Мы не способны интуитивно определять ограничение нашей организации, а, следовательно, и потребность в обучении.
  • Руководитель подразделения видит деятельность организации однобоко, и не способен правильно определить необходимость в обучении с точки зрения всей организации.
  • Для принятия правильного решения об обучении персонала топ-менеджменту компании необходимо владеть инструментом системного анализа, позволяющим определить основной ограничивающий фактор организации.
  • Пока не определено ограничение организации, потраченные на обучение средства, скорее всего будут потрачены впустую.
  • Неуспех в результативности обучения сотрудников перекладывается обычно на плечи учебного центра, что еще больше отдаляет нас от правильных решений.
  • Обученный и не добившийся больших результатов персонал теряет веру в компанию.

 

Поделитесь этой публикацией:

Проконсультируйтесь в «АРБ-Консалтинг»

  • Находим решение для каждого случая
  • Гарантируем результат в первые месяцы
  • Полная прозрачность работ

УЗНАТЬ ПОДРОБНОСТИ

Последние публикации

Как стать умнее Гегеля и Маркса?

«Бытие определяет сознание», — фраза Карла Маркса, вынесенная в эпиграф, многим хорошо знакома. А почему, собственно, "бытие определяет сознание"? У Гегеля было "бытие определяется сознанием".

Памятка для заказчика стратегической сессии

Если вы чувствуете, что в бизнесе пора что-то менять, значит, пора заняться стратегическим планированием. Чтобы не потратить деньги и время зря, прочтите эти простые рекомендации.

Почему вам нужно использовать Facebook Pixel

Сегодня запуск собственной рекламной кампании не столь сложен, во многом благодаря таким инструментам, как Facebook Pixel.

Еженедельный журнал «Управляй будущим»

Электронная рассылка для владельцев бизнеса и менеджеров. Бесплатная. Подписаться