Почему у вас опять ничего не получится

Управление изменениями. Почему у вас опять ничего не получится

Необходимость изменений никто из здравомыслящих руководителей не оспаривает. Без изменений нет будущего бизнеса. Без изменений предприятие теряет позиции, поскольку их занимают конкуренты.

Но встает вопрос их эффективного проведения. Тот, кто хотя бы раз затевал изменения в своем бизнесе —  знает, как нелегко бывает достичь желаемого. Цель изменения – улучшение бизнеса. Сегодня мы достигаем одного уровня, завтра хотим достигать большего. Цель изменений — закрыть этот разрыв в способности нашей организации достигать нужные результаты.

Есть три вопроса, на которые мы должны ответить в процессе изменений: «Что менять?», «На что менять?» и «Как обеспечить перемены?». Если вы не отдаете себе отчета в том, что на все эти вопросы должен быть дан правильный ответ, ваши изменения не пройдут. Не пройдут, потому что вы рано или поздно допустите одну из девяти ошибок.

Ошибка 1. «Меня не волнует, как вы это сделаете. Вы должны обеспечить увеличение продаж на…»

Так можно заявлять, только если вас не интересует и само увеличение продаж. Мы не достигаем нужного уровня продаж, скорее всего не потому, что продавцы ленивы. На то может быть масса причин. Сама организация труда может не позволять увеличить результат. Ваши подчиненные вполне могут не понять основной причины проблем, тем более, если вы сами этого не хотите. Направление изменений, «Что менять?», должен определить руководитель. Это его работа.

Но есть еще одна опасность такого подхода. Концентрация на результате изменений неправильна. Мы можем достичь результата путем напряжения, но он окажется нестабильным. Нам же надо достичь способности стабильно достигать результатов.

Ошибка 2. «Ищу здесь, потому что здесь светлее»

Вы хорошо знаете этот анекдот, и потому это не о вас? Ничего подобного. Как раз это про большинство из нас. Мы очень часто неправильно определяем то, что именно надо менять. Думаю, на этом споткнулось наибольшее количество неуспехов в изменениях. Это проблема проблем. Ваши изменения обречены на неуспех, если вы неправильно ответили на вопрос «что менять». Дело в том, что на пути возможности вашей организации достигать необходимого уровня деятельности стоит только одна причина. Одна из десятков возможных. Найти ее нелегко по определению. Если бы было легко, вы бы давно сделали эти изменения. Не сделав глубокого анализа, вы с большой вероятностью неправильно определите направление главного удара. Начинать изменения без надежного определения точки приложения основных усилий грозит потерей времени. Но мы будем это продолжать делать, потому что находить основную причину не умеем. А не умеем, потому что не умеем отказываться от своих заблуждений.

Ошибка 3. «Зачем изобретать велосипед?»

Сделаем так, как в таких случаях поступали другие. Великие. Успешные. Или известные. Но чужой опыт был получен в каких-то других условиях. Не факт, что эти условия совпадают с вашими. Скорее всего не совпадают. А какая у них в то время была корневая причина? А в каких условиях они применяли свое решение?

Ошибка 4. «Ваше дело – выполнять то, что я говорю…»

Даже если вы точно знаете, что менять и на что, невовлеченный персонал сорвет ваш замечательный план. Вы познаете в полной мере, что означает выражение «люди сопротивляются переменам. Чем больше перемены, тем больше сопротивление». Дело в том, что люди должны увидеть свою выгоду от изменений. Но вы им ее не покажете, поскольку считаете это очевидным или неважным. Если вы не сообщаете им суть изменений, они, конечно же, будут возражать, поскольку чувствуют опасность. И хорошо бы, если бы возражали вслух. А то ведь будут помалкивать и вставлять палки в колеса.

Ошибка 5. «Жираф большой, ему видней»

Вас не волнует, что персонал (члены команды) не согласен по существу проблемы. Люди думают, что изменения ни к чему не приведут, поскольку проблема то совсем в другом. Например: «Мы меняем бизнес-процесс, а все дело в мотивации…», «он думает, что дело в производстве, а на самом деле надо продажами заниматься…».

Ошибка 6. «Сизифов труд»

Персонал не согласен с направлением решения. Например: «Да, дело в низкой производительности. Но не дисциплину укреплять надо, а зарплату поднимать…». Дело не в том, что ваше решение правильное или неправильное. Дело в том, что вы не доказали им, что оно правильное. Значит, у них есть свое, правильное. Зачем им стараться выполнять неверное решение, если оно не приведет к результату?

Ошибка 7. «Хотели как лучше, а получили, как всегда».

Персонал считает, что решение правильное, но приведет также и к отрицательным последствиям и результата все равно не будет. А потому не надо поддерживать эту идею.

Ошибка 8. «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги»

Персонал считает, что «у нас такое решение все равно не пройдет, потому что …». И скорей всего они правы. По крайней мере, нужно с ними обсудить эти препятствия. И решить, что с ними делать.

Ошибка 9. «Благими намерениями дорога в ад вымощена»

Этого выражения не было бы, если бы не было таких людей. Вы все знаете, понимаете, но ничего не предпринимаете. Ждете волшебного пинка? Делай же что-нибудь!

Так что судя по всему, ваши изменения не пройдут в очередной раз. Ведь ошибиться можно буквально на каждом шагу. Выбирайте, где именно вы споткнетесь, и вперед!

 

Поделитесь этой публикацией:

Последние публикации

Шестой слой сопротивления изменениям

Шестой слой сопротивления изменениям

Шестой слой сопротивления – это люди со всем согласны, но ничего не делают. Голдратт говорил, что им в этот момент нужен просто «волшебный пендаль».

Культура ест стратегию на завтрак? Есть решение!

Культура ест стратегию на завтрак? Есть решение!

Запись вебинара Виктора Вальчука «Культура ест стратегию на завтрак? Есть решение!».

Сравниваем ПО для управления проектами по методу CCPM

Сравниваем ПО для управления проектами по методу CCPM

Сравниваем ПО для управления проектами по методу критической цепи (CCPM).

Еженедельный журнал «Управляй будущим»

Электронная рассылка для владельцев бизнеса и менеджеров. Бесплатная. Подписаться