АРБ-Консалтинг  >  Корпоративный блог  >  Системы менеджмента  >  Стоя на плечах гигантов. Производственные концепции и их отражение в прикладных решениях. Пример Hitachi Tool Engineering

Стоя на плечах гигантов. Производственные концепции и их отражение в прикладных решениях. Пример Hitachi Tool Engineering

19/11/2014г.

Популярность подхода Lean (бережливое производство) легко объяснить успехом компании Toyota. Он бесспорен. Toyota выпускает столько же автомобилей, сколько общепризнанный лидер -- General Motors, и при этом является прибыльной компанией. На протяжении последних пяти лет соотношение чистой прибыли к продажам у Toyota на 70% выше, чем в среднем по отрасли, в то время как General Motors терпит убытки

Популярность подхода Lean (бережливое производство) легко объяснить успехом компании Toyota. Он бесспорен. Toyota выпускает столько же автомобилей, сколько общепризнанный лидер -- General Motors, и при этом является прибыльной компанией. На протяжении последних пяти лет соотношение чистой прибыли к продажам у Toyota на 70% выше, чем в среднем по отрасли, в то время как General Motors терпит убытки. Успех Toyota полностью приписывают «Производственной системе Toyota» (Toyota Production System, TPS). По крайней мере, таково убеждение руководства: цель номер один в компании -- передать «ДНК» производственной системы Toyota следующим поколениям.

Учитывая, что Toyota -- флагман японской промышленности, можно было бы ожидать широкого распространения подхода Lean на предприятиях Японии. К удивлению, этого не происходит. Ни для кого не секрет, что его внедрили менее 20% японских производителей.

Почему?

Не потому, что они не пробовали сделать это. Многие компании в Японии приложили огромные усилия, пытаясь внедрить бережливое производство, но потерпели фиаско. Одна из таких компаний -- Hitachi Tool Engineering. Ее неудача не может быть объяснена недостаточностью затраченных усилий. Эта компания неоднократно бралась за внедрение Lean, но каждый раз ухудшение производственных показателей вынуждало ее вернуться назад, к традиционному способу управления.

Точно так же тот факт, что большинство японских предприятий не внедрили у себя Lean, не может быть объяснен дефицитом необходимых знаний и информации. Toyota более чем щедро делилась своими знаниями, сделала их широко доступными и даже приглашала непосредственных конкурентов посетить ее заводы. Hitachi, подобно многим другим компаниям, пользовалась этой открытой для всех информацией и привлекала самых лучших экспертов.

Есть объяснение неудачи, постигшей организации, которые пытались внедрить Lean, причем очевидное для любого объективного человека, наблюдавшего за происходящим в таких компаниях, как Hitachi Tool Engineering. Эта неудача вызвана тем, что между типами производственной среды существует фундаментальное различие. Когда Таичи Оно разрабатывал TPS, он делал это не абстрактно, а для своей компании. Не удивительно, что мощное прикладное решение, созданное Оно, может не работать в другой производственной среде, имеющей существенные отличия. Но это не означает, что разработка Оно не может быть весьма ценной для других типов среды. Гений Оно раскрывается в полной мере, когда мы осознаем, что он столкнулся с такой же ситуацией. В то время системой организации производства, которая произвела революцию, был метод поточных линий, разработанный Генри Фордом. Этот метод уже использовался не только почти на всех предприятиях автомобильной промышленности, но и в других, очень отличающихся отраслях, например: в производстве напитков и вооружения. В то время уже сформировалось мнение, что поточные линии могут и должны быть внедрены только на производствах такого типа, где требуемые объемы выпуска оправдывают выделение оборудования для изготовления одного вида продукции. Когда же объемы были недостаточно большими, никто не рассматривал возможность использования поточных линий. Никто, кроме Оно.

Оно понял, что концепции, на которых основана система Форда, являются общими; что прикладное решение ограничено только определенными типами производства, но концепции -- универсальны. У Оно было четкое видение того, что надо исходить из концепции; был талант, для того чтобы разработать прикладное применение концепции для производственной среды компании Toyota, где невозможно выделить оборудование для выпуска только одного вида компонентов; у него также было упорство для преодоления серьезных препятствий при внедрении подобного прикладного решения. Результатом явилась Производственная система Toyota.

Вместо того чтобы отказаться от использования правильных концепций или (что еще хуже) пытаться насильно внедрить эту систему в средах, значительно отличающихся от Toyota, мы последуем тому направлению, которое выбрал Оно.

В этой статье мы представим: - Фундаментальные концепции цепи поставок, положенные в основу подхода Lean; - Универсальное прикладное применение этих концепций, которое может быть использовано в значительно большем числе производственных сред; - Впечатляющие результаты, которых достигла Hitachi Tool Engineering, применяя это универсальное прикладное решение.

Экскурс в историю.

Принципы работы обрабатывающей промышленности были созданы двумя великими мыслителями -- Генри Фордом и Таичи Оно. Форд сделал революцию в серийном производстве, изобретя поточные линии (конвейеры). Оно поднял идеи Форда на новый уровень, создав систему TPS, которая вынудила всю мировую промышленность изменить свое представление о запасах -- думать о них не как об активах, а как о пассивах. Базовая посылка в идеях Форда заключалась в том, что ключом к построению эффективного производственного процесса является фокусирование усилий на улучшении всего потока продукции через операции (производственный процесс). Его усилия, направленные на улучшение потока, были настолько успешными, что к 1926 году производственный цикл от добычи железной руды до получения готового автомобиля (состоящего более чем из 5000 деталей), находящегося на железнодорожной платформе и готового к отправке, достиг 81 часа 3 ! Даже сейчас, восемьдесят лет спустя, ни один из автопроизводителей в мире не способен достичь или хотя бы приблизиться к таким показателям времени производственного цикла.

«Поток» означает, что запасы в производстве движутся. Когда запасы не движутся, они накапливаются. Скопившиеся запасы занимают производственные площади. Следовательно, интуитивный способ улучшения производственного потока -- ограничение площадей, на которых скапливаются запасы (незавершенного производства, НЗП). Чтобы улучшить производственный поток, Форд ограничил пространство, предназначенное для складирования запасов незавершенного производства между каждыми двумя рабочими центрами. В этом и состоит сущность поточных линий, что подтверждается тем фактом, что первые поточные линии не имели никаких механических устройств, типа конвейеров, для перемещения запасов (незавершенного производства) от одного рабочего центра к другому. Смелость метода Форда становится очевидной, когда приходит понимание того, что прямым следствием ограничения пространства для складирования незавершенного производства является следующее: когда выделенное место заполнено, рабочие, которые его заполняют, должны прекратить производство. Таким образом, чтобы добиться потока, Форд отказался от показателей локальной эффективности. Другими словами, идея поточных линий бросает вызов традиционной убежденности, что для того чтобы быть эффективным, каждый рабочий и каждый станок должны быть загружены 100% своего рабочего времени. Кто-то может подумать, что принцип предотвращения непрерывной работы ресурсов снизит проход (объем выпущенной продукции) производственного процесса. Это нежелательное явление могло бы возникнуть, если бы Форд удовлетворился только тем, что ограничил площади для складирования межоперационных запасов. Но существует еще один эффект, который вытекает из принципа предотвращения накопления запасов. Снижение уровня НЗП улучшает возможность выявления проблем, препятствующих производственному потоку -- когда один из рабочих центров линии останавливается на значительное время, очень скоро вслед за ним останавливается вся линия. Форд воспользовался этим эффектом быстрого выявления проблем, для того чтобы улучшить балансирование потока путем выявления и устранения причин очевидных остановок. Генри Форд достиг самого высокого показателя «проход на одного сотрудника» среди автопроизводителей того времени. Подводя итог, можно сказать, что поточные линии Форда основывались на следующих четырех концепциях:

  1. Улучшение потока (или -- эквивалентно -- сокращение времени цикла) -- это первичная задача операционного менеджмента.
  2. Эта первичная задача должна быть преобразована в практический механизм, указывающий производству, когда не нужно производить (предотвращающий перепроизводство).
  3. Показатели локальной эффективности должны быть отменены.
  4. Нужно разработать и внедрить фокусирующий процесс балансирования потока.

Так же, как у Форда, главной целью Оно было улучшение производственного потока -- снижение времени производственного цикла, что видно из его ответа на вопрос о том, чем занимается Toyota:

«Все, что мы делаем, -- это смотрим на время от момента поступления заказа от клиента до момента, когда мы получаем деньги. И мы работаем над сокращением этого времени….». Оно столкнулся с почти непреодолимым препятствием, когда приступил к применению второй концепции. Когда спрос на отдельное изделие высок, выделение поточной линии для производства каждого компонента, как это сделал Форд, оправдано. Однако в то время в Японии рыночный спрос требовал поставки небольших количеств разнообразных автомобилей. Поэтому Оно не мог полностью выделять линии для отдельных изделий Toyota. Как мы уже говорили, все остальные отрасли промышленности, оказавшиеся в подобной ситуации, даже не рассматривали возможность применения поточных линий. Тем не менее Оно не оставляла идея создания таких линий, оборудование на которых не выделялось бы специально для производства одного компонента, то есть линий, на которых каждый рабочий центр мог бы производить множество компонентов. Проблема была в том, что в данном случае использование механизма лимитирования площадей для складирования НЗП ведет к блокировке системы -- на участке сборки не все компоненты есть в наличии (сборка не может производиться), а выделенное для НЗП пространство уже заполнено (то есть производство на «питающих» линиях остановлено).

Оно писал, что он понял, каким должно быть решение, когда услышал о существовании супермаркетов (задолго до того, как он впервые увидел супермаркет во время визита в США в 1956 году). Он понял, что и супермаркеты, и «питающие» линии компании Toyota имеют дело со множеством видов продукции. В супермаркетах продукция не загромождает проходы между рядами -- большинство товаров хранятся на складе супермаркета. В самом магазине для каждого товара выделено определенное место на полке. Только тогда, когда товар раскупают, задействуется механизм пополнения со склада супермаркета, и место на полке, отведенное для этого товара, заполняется вновь. Оно представил себе механизм, указывающий производству, когда не нужно производить. Вместо простого лимитирования пространства между двумя рабочими центрами для ограничения производства, он должен по каждому компоненту лимитировать количество, разрешенное для накопления. Основываясь на этом понимании, Оно разработал систему Канбан.

Эта система описана во множестве статей и книг. Здесь мы изложим только базовые принципы, чтобы показать, насколько точно Оно следовал фундаментальным концепциям. Между каждыми двумя рабочими центрами, 6 и для каждого компонента отдельно, количество НЗП ограничено определенным количеством контейнеров и количеством компонентов в контейнере. Эти контейнеры (так же как и любые другие контейнеры в любом производстве) содержат, кроме компонентов, сопроводительную документацию. Но с одной ее страницей (обычно это карточка (в японском -- Канбан), на которой указаны код компонента и количество компонентов в контейнере) поступают нетрадиционно. Когда следующий рабочий центр забирает контейнер для дальнейшей обработки, карточка не перемещается вместе с контейнером, вместо этого она передается назад, на предыдущий рабочий центр. Это служит для него сигналом о том, что контейнер изъят и что до разрешенного уровня НЗП теперь не хватает определенного количества. Только в этом случае предшествующему рабочему центру разрешено производство (в объеме одного контейнера тех компонентов, которые указаны в карточке). По сути, система Канбан указывает каждому рабочему центру, когда и что производить и, что еще более важно, когда не нужно производить. Нет карточки -- не производить. Система Канбан -- это практический механизм, указывающий производству, когда не нужно производить (предотвращающий перепроизводство). Оно смог развить концепции Форда, заменив лимитирование пространства на лимитирование количества.

Следование концепции управления потоком требует отказа от показателей локальной эффективности. Оно снова и снова обращается к этому аспекту в своих книгах, подчеркивая, что нет смысла побуждать людей к производству, если продукция не нужна в краткосрочной перспективе. Этот акцент, возможно, и стал причиной того, что за пределами компании Toyota TPS сначала стала известна как JIT (Just-In-Time, точно в срок).

7 Как только система Канбан -- система, указывающая производству, когда не производить, -- была внедрена в цехах, немедленное снижение прохода потребовало титанических усилий по балансированию потока. Вызов, с которым столкнулся Оно, оказался значительно серьезнее, чем у Форда. Чтобы подчеркнуть, насколько сложным он был, достаточно указать только на один из многих аспектов. В отличие от производства с выделенными (специально предназначенными для производства определенных компонентов) линиями, система Оно вынуждала рабочие центры часто переключаться с производства одного компонента на производство другого. Для большинства рабочих центров каждое переключение влечет за собой временные затраты на необходимую наладку оборудования. Так как контейнеры, по замыслу, предназначены для относительно малого количества деталей, производственные партии, обусловленные этими количествами, во многих случаях были смехотворно малыми. Изначально для многих рабочих центров время переналадки оказалось больше, чем время, требующееся для обработки, что привело к значительному снижению прохода. Не удивительно, что Оно столкнулся с огромным сопротивлением -- настолько большим, что, как сам он писал, с конца 40-х до начала 60-х годов его систему называли «отвратительной системой Оно» 8 . Сам Оно (и его вышестоящее руководство) определенно имели исключительные решимость и видение для продолжения внедрения системы, которая с точки зрения любого человека, смотревшего на нее с локальной точки зрения (как это делало большинство людей в цехах), просто не имела никакого смысла. Оно пришлось проложить новый путь, чтобы преодолеть препятствие, связанное с переналадками. В то время и до тех пор, пока TPS не получила всемирную известность, традиционным способом снижения времени переналадки считалось увеличение размера партии -- «экономически обоснованный размер партии» был очень популярным термином, которому посвящались тысячи статей. Оно отбросил весь этот традиционный опыт, поскольку уступки в сторону использования «экономически обоснованных» количеств обрекли бы на неудачу его борьбу за уменьшение времени производственного цикла. Вместо этого он настойчиво утверждал, что требуемое время переналадок -- не есть нечто незыблемое, и что процессы могут быть изменены таким образом, чтобы радикально сократить время переналадки. Он руководил разработкой и внедрением способов уменьшения времени переналадки, которые в конечном итоге помогли сократить время всех переналадок оборудования в производстве Toyota до нескольких минут. Не удивительно, что сейчас бережливое производство четко ассоциируется с небольшими размерами партий и методами сокращения времени переналадки оборудования.

Однако потребность в балансировании производственного потока влекла за собой гораздо больше, чем просто преодоление препятствия с переналадками. То обстоятельство, что большинство рабочих центров не были выделенными для производства конкретного компонента, фактически не давало обнаружить путем простых наблюдений реальные проблемы, препятствующие производственному потоку. Оно полностью осознавал: существует слишком много того, что может быть улучшено; и без способа фокусирования усилий по улучшению процессов на балансирование потока уйдет слишком много времени. Система Канбан предоставила ему такой способ. Традиционная аналогия подхода Lean с водой и рифами помогает понять, каким образом это делается. Уровень воды соответствует уровню запасов незавершенного производства, а рифы -- это проблемы, мешающие производственному потоку. На дне находится множество рифов, их устранение требует времени и усилий. Вопрос в том, какие из рифов важно удалить. Ответ дает снижение уровня воды: выступившие из-под воды рифы и есть те, которые необходимо убрать. При запуске системы Канбан для достижения приемлемого уровня прохода Оно вынужден был начать со множества контейнеров, каждый из которых содержал значительное количество определенных компонентов. Постепенно Оно снижал количество контейнеров, а затем и количество компонентов в одном контейнере. Если в производственном потоке не возникало заметных проблем, снижение количества контейнеров и количества компонентов в одном контейнере продолжалось. Если в потоке возникали проблемы, использовался метод «Пять почему» для выявления ключевой причины. Ее необходимо было устранить перед тем, как возобновится снижение количества компонентов в контейнере. Это заняло много времени, но конечным результатом стало заметное повышение производительности. Необходимо подчеркнуть: несмотря на то что за последние 20 лет каждый второй производитель автомобилей внедрил ту или иную версию TPS и получил значительные результаты, ни одно из предприятий не достигло такой производительности, как на заводах Toyota. Этот факт указывает на важность правильного выбора процесса для фокусирования усилий по проведению локальных улучшений. Например, время замены пресс-форм на Тойоте сократилось с 2-3 часов в 40-х годах до 3 минут в 60-х. (Оно пишет об этом в своей книге «Toyota Production System») других компаниях направлены неверно из-за того, что их целью является сокращение затрат, а не максимальное улучшение потока.

Оно вложил столько усилий в сокращение времени переналадки оборудования не для того, чтобы получить некоторое снижение затрат. Если бы это было его целью, он бы не стал «впустую растрачивать» сэкономленное на переналадках время дальнейшим уменьшением размера партий и, следовательно, выполнением гораздо большего числа переналадок. Оно стремился уменьшить количество бракованных деталей не для того, чтобы достичь некоторой (незначительной) экономии на затратах; он делал это для устранения значительных проблем в производственном потоке, обусловленных наличием бракованных деталей. Оно даже не пытался выжимать из поставщиков компании Toyota более низкие цены или сокращать фонд оплаты труда (а это две основные статьи расходов), а вместо этого направил все свои усилия на ускорение производственного потока. Что кажется неожиданным -- это то, что конечным результатом фокусирования на потоке и прекращения принятия решения на основе локальных затрат становятся более низкие затраты на единицу продукции. Точно так же в результате отказа от показателей локальной эффективности повышается эффективность труда. Если некоторые руководители считают это странным, то лишь потому, что они еще не усвоили концептуальное отличие управления производством с целью увеличения прохода (генерируемого дохода) от управления с целью сокращения затрат. Одним из последствий сосредоточения на сокращении затрат является то, что почти все инициативы, направленные на создание процесса непрерывных улучшений, быстро достигают точки, после которой наступает снижение отдачи на вложенные усилия, и в результате многие из них прекращают работать, превращаясь просто в слова. Но эта проблема слишком обширна и важна, чтобы пытаться втиснуть ее в рамки данной статьи.

Подводя итог, можно сказать, что и Форд, и Оно следовали четырем концепциям:

1. Улучшение потока (или -- эквивалентно -- сокращение времени цикла) -- это первичная задача операционного менеджмента.

2. Эта первичная задача должна быть преобразована в практический механизм, указывающий производству, когда не нужно производить (предотвращающий перепроизводство). Форд применял лимитирование места для складирования, Оно -- лимитирование количества компонентов (запасов).

3. Показатели локальной эффективности должны быть отменены.

4. Нужно разработать и внедрить фокусирующий процесс балансирования потока. Форд использовал непосредственное наблюдение, Оно -- постепенное снижение количества контейнеров, а затем -- количества компонентов в контейнере.

Границы TPS

Подход Оно к разработке Lean демонстрирует важную идею: есть разница между прикладными решениями (применениями) и фундаментальными концепциями, на которых основаны эти решения. Концепции являются общими, прикладные решения -- это адаптация концепций к конкретной среде. Как мы уже видели, подобная адаптация не является простой и делает необходимой разработку определенных элементов решения. Мы должны помнить -- прикладное решение основано на исходных посылках (иногда -- скрытых) о конкретной среде. Не надо ожидать, что это прикладное решение будет работать в среде, для которой исходные посылки не верны. Мы можем сэкономить множество усилий и избежать разочарования, если скрупулезно сформулируем эти исходные посылки. Самая требовательная исходная посылка, которую TPS делает относительно производственной среды, -- это стабильность среды.

TPS предполагает наличие стабильности в трех аспектах. Первый аспект выявляется, как только мы обращаем внимание на то, что даже когда выбрана подходящая производственная среда и внедрением руководят опытные эксперты, на внедрение Lean уходит очень много времени. В книге «The Toyota Way» Лайкер подчеркивает, чтовнедрения Lean, проводимые Центром поддержки поставщиков Toyota (Toyota Supplier Support Center, -- организация, которую создала Toyota для обучения американских компаний принципам TPS), занимают как минимум 6--9 месяцев для каждой производственной линии. Это не является неожиданностью для тех, кто знает, сколько нарушений бывает в производственном потоке практически в любой производственной среде и сколь уязвима система Канбан, как только она подходит к достижению своей цели -- низкого уровня запасов НЗП. Поскольку внедрение системы Канбан занимает время, то исходная посылка для него заключается в том, что производственная среда относительно стабильна, то есть процессы и продукция не претерпевают значительных изменений в течение весьма длительного времени.

Toyota имеет относительно стабильную производственную среду. Автомобильная промышленность позволяет изменения (смену моделей) только раз в год, и обычно год от года подавляющее число компонентов остаются прежними.

Это не характерно для многих других отраслей. Например, в основных секторах электронной промышленности жизненный цикл большинства изделий короче 6 месяцев. Разной степени нестабильность в процессах и продукции существует в большинстве отраслей. Так, Hitachi Tool Engineering выпускает относительно стабильный тип продукции -- режущий инструмент, но жесткая конкуренция вынуждает эту компанию каждые 6 месяцев запускать в производство другие виды режущих инструментов, требующих использования новых технологий. Внедрение Lean в подобной производственной среде -- сизифов труд.

Второй аспект стабильности, необходимый для TPS, -- стабильный спрос на каждый вид продукции в течение определенного времени. Предположим, что цикл производства определенного изделия -- 2 недели, но спрос на это изделие – эпизодический, в среднем на это изделие бывает только один заказ в квартал. В настоящее время это изделие находится в виде незавершенного производства только в течение 2 недель в квартал, остальное время его просто нет в цехах. Но при управлении по принципам Lean все должно быть по-другому -- они требуют постоянного нахождения между каждыми двумя рабочими центрами контейнеров с компонентами для каждого производимого изделия. Hitachi Tool Engineering выпускает более двадцати тысяч различных номенклатурных единиц продукции, спрос на большинство из которых эпизодический. Необходимость постоянно поддерживать НЗП между каждыми двумя рабочими центрами для каждой из номенклатурных единиц продукции приведет, в случае с Hitachi, к тому, что в производстве будет находиться значительно больше НЗП, чем сегодня. Очевидно, что такая производственная среда не подходит для применения методов Оно. Но самый важный из аспектов стабильности, необходимых для TPS, -- это стабильность общей загрузки разных типов ресурсов, созданной клиентскими заказами. Предположим, что заказы не являются однородными, что имеет место в большинстве компаний. Вполне вероятно, что загрузка, приходящаяся на определенный рабочий центр на этой неделе, значительно ниже его мощности, в то время как на следующей неделе загрузка может превысить его мощность. В таком -- широко распространенном -- случае система Канбан, которая не допускает создания запасов наперед (за счет предотвращения производства раньше времени), приведет к срыву сроков поставок на второй неделе. Заказы у Toyota относительно стабильные; несмотря на это, компания была вынуждена установить порядок принятия заказов (и давать обещания по срокам поставки), который ежемесячно устанавливает определенный ограниченный ассортимент продукции для заказа. Большинство компаний не имеют возможности получить от своих заказчиков настолько выгодные условия.

Необходимо отметить, что требуемая стабильность не зависит от возможностей производства достичь улучшений. Все три аспекта стабильности связаны с тем, как именно в компании организована разработка и продажа продукции, но не с тем, каким образом эта продукция производится. К сожалению, большинство компаний страдают по крайней мере от одного из аспектов нестабильности, если не от всех трех.

Вышесказанное не означает, что в производственной среде, для которой исходные посылки Lean не верны, невозможно использовать отдельные элементы Lean (например, U-ячейки окажутся полезными для множества производств, а сокращение времени переналадки оборудования может быть использовано практически в каждой производственной среде). То, о чем мы говорили выше, означает, что в производственных средах таких типов не стоит ожидать достижения таких же значительных результатов, каких достигла Toyota -- результатов, поднявших компанию на ее нынешний уровень. Использование отдельных инструментов Lean и удовлетворенность некоторыми программами сокращения затрат не должно расцениваться как внедрение Lean.

Важность потока в относительно нестабильной производственной среде

Форд и Оно открыли нам глаза на тот факт, что ускорение потока -- сокращение времени производственного цикла -- ведет к значительному повышению эффективности производства. Они продемонстрировали это в условиях стабильной среды. Но какова значимость улучшенного потока в условиях относительно нестабильной производственной среды?

Первый аспект нестабильности -- это нестабильность, вызванная коротким жизненным циклом изделий. Когда изделие имеет короткий жизненный цикл, произведенная сверх надобности продукция может устареть. Более того, поскольку жизненный цикл мал, долгие циклы производства приводят к потере рыночного спроса. Например: предположим, что срок жизни изделия около 6 месяцев, а время производственного цикла -- 2 месяца. Долгий производственный цикл приводит к потере продаж не потому, что нет спроса, а потому, что в течение значительной части срока жизни продукта на рынке производство не может удовлетворить существующий спрос. Второй аспект нестабильности -- это нестабильный спрос на изделие в течение определенного времени. Общая практика, которая применяется в производственной среде с широкой номенклатурой изделий, спрос на которые эпизодический, -- это снижение «суеты» за счет попыток удовлетворить спрос за счет поставок со склада. Недостатком подобной практики является большое количество запасов медленно оборачивающейся готовой продукции при одновременном высоком уровне нехватки других изделий. Система управления производством, способная организовать работу таким образом, чтобы достичь значительного улучшения потока, окажет огромное влияние на подобные типы производственной среды.

Производственная среда, страдающая из-за третьего аспекта нестабильности (нестабильности общей загрузки), -- это среда такого типа, которая может получить от ускорения потока наибольшую выгоду. Временные перегрузки различных производственных ресурсов приводит к тому, что у подобных компаний обычно относительно низкий уровень выполнения заказов в срок (<90%), и, как результат, они склонны приобретать дополнительные производственные мощности. Опыт показывает: когда на таких предприятиях удается достичь значительного улучшения потока, тогда не только их показатель выполнения заказов приближается к 100%, но и обнаруживается до 50% избыточной мощности.

Оно продемонстрировал, что применение концепций Форда не ограничивается только средой массового производства изделия одного типа. Даже несмотря на, казалось бы, непреодолимые препятствия при применении этих концепций в производственных средах. Обзор международной литературы по ТОС выявил средний уровень достигнутых результатов: снижение времени производственного цикла на 70%, повышение уровня выполнения заказов в срок на 44% и увеличение оборота/прохода/дохода на 76% менее ограничивающими условиями, гений и упорство Оно показали не только то, что это возможно, но и то, как это сделать.

К настоящему моменту мы поняли, что:

  • применение TPS ограничено относительно стабильными производственными средами;
  • большинство производственных компаний страдают от нестабильности;
  • относительно нестабильная производственная среда получит от улучшенного потока даже значительно большую выгоду, чем стабильная.

Теперь, когда мы осознали вышесказанное, почему нам не повторить те шаги, которые сделал Таичи Оно? Почему не вернуться к концепциям цепи поставок и не разработать эффективные практические методы, которые будут подходить для различных типов относительно нестабильной производственной среды?

Практическое решение на основе времени

Наиболее естественной основой для механизма предотвращения перепроизводства является не пространство для складирования и не объем запасов, а время. Если вы хотите предотвратить запуск производства ранее положенного времени, нельзя преждевременно запускать материал в производство. Использование времени в качестве основы механизма является не только более естественным (а значит, легче принимается на производстве), но также имеет то преимущество, которое делает его подходящим для нестабильных производств -- он гораздо менее чувствителен к нарушениям в потоке.

Надежность механизма, основанного на времени, объясняется тем фактом, что он ограничивает общий объем работы в системе напрямую, а не путем ограничения объема работы между каждыми двумя рабочими центрами. На поточных линиях или в системах, использующих Канбан, запасы, которым разрешено быть между рабочими центрами, ограничены до минимума (обычно намного меньше чем час работы). Следовательно, когда рабочий центр выходит из строя на более или менее значительное время, следующие за ним по потоку рабочие центры практически сразу оказываются на «голодном пайке», а работа центров, расположенных перед вышедшим из строя, блокируется. Когда для любого рабочего центра суммарная потерянная мощность в течение времени, когда у него не было работы или она была заблокирована, превышает его существующую избыточную мощность, проход компании снижается. Уязвимость поточных линий и системы Канбан вызвана тем, что нарушения, возникшие в одном из рабочих центров, приводят к потере мощностей предыдущих и последующих в потоке рабочих центров. Это явление (практически) отсутствует в условиях применения механизма, основанного на времени, поскольку работа нигде искусственно не тормозится.

Сложность использования решения, основанного на времени, состоит в том, что для каждого клиентского заказа мы должны запустить в производство соответствующие сырьевые материалы за определенное время до даты отгрузки готового продукта. Но как рассчитать это время? Когда в производственных компаниях стали появляться компьютеры (в начале 60-х), казалось, что наконец появился подходящий инструмент для того, чтобы справиться с бесконечным количеством данных и расчетов для определения времени запуска каждого материала и заказа. В течение десяти лет во многих компаниях мира было разработано большое количество программ -- специально предназначенных для этой цели. К сожалению, надежды на улучшение потока и снижение запасов НЗП так и не стали реальностью.

Проблема в том, что время, необходимое для превращения сырья в готовое изделие, в гораздо большей мере зависит от того, сколько ему приходится проводить в очередях (в ожидании, пока освободится ресурс, работающий над другим заказом, или в ожидании недостающих для сборки компонентов), чем от чистого машинного времени изготовления этого изделия. Общеизвестно, что практически в любом производстве (за исключением тех, которые используют поточные линии и систему Канбан) время непосредственной обработки деталей составляет всего лишь около 10% длительности общегопроизводственного цикла. В результате решение о том, когда запускать материал, определяет, где и насколько большие возникнут ожидания, а это, в свою очередь, определяет, сколько времени будет затрачено на производство заказа, что подсказывает, когда запускать материал. Мы столкнулись с проблемой «курицы и яйца».

В 70-е годы было предложено решение этой проблемы путем последовательного повторения процедуры: запустить компьютерную систему (MRP с замкнутым циклом -- ПО для планирования потребности в материалах) для расчета; проверить полученное планируемое превышение загрузки (очереди) на различных единицах оборудования; изменить даты отгрузки для устранения превышения загрузки; повторять этот процесс до тех пор, пока не будут ликвидированы все заметные перегрузки. Это предложение не прижилось, поскольку опыт показал, что сколько бы раз процесс ни повторялся, превышение загрузки просто перемещалось с одного типа ресурсов на другой. В результате уже в 70-х это программное обеспечение перестало использоваться для точного определения времени запуска материала в производство, а вместо этого оно ограничилось предоставлением более точной информации о количестве (и времени) заказа сырьевых материалов у поставщиков. Введенное официальное название для этих систем отражало основной способ их использования -- планирование потребности в материалах (Material Requirements Planning, MRP). 13 Тот факт, что эти титанические усилия не привели к возникновению основанного на времени практического механизма (который указывал бы, когда не нужно производить), не должен рассматриваться как доказательство того, что подобный механизм не может быть разработан для менее стабильных производственных сред -- тех, которым надо соблюдать сроки поставки в условиях нестабильного потока заказов. Этот факт также не должен препятствовать нашим намерениям использовать время в качестве основы для такого практического механизма. Но он должен предостерегать против попыток заложить в основу такого механизма бесконечное количество данных и расчетов. Необходим подход, похожий на взгляд с высоты птичьего полета.

Возвращаясь к основам, следуя концепциям цепи поставок, вспомним, что целью является улучшение производственного потока -- снижение времени производственного цикла. Принятие времени (вместо пространства для складирования или количества запасов) как основы механизма, указывающего производству, когда не производить, требует, чтобы мы старались запускать в производство материалы за относительно короткое время («точно в срок») до даты отгрузки этого заказа. Но что мы имеем в виду, говоря «точно в



Опубликовал в рубрике «Системы менеджмента»



Добавить комментарий

 Челябинск: +7 (351) 245-03-03  Екатеринбург: +7 (343) 381-99-60    Москва: +7 (495) 983-59-93    

Наверх