Кейс ЗаряД — производство хоккейных клюшек

Кейс ЗаряД — производство хоккейных клюшек

Информация о предприятии

Производство хоккейных клюшек «ЗаряД» создано в г. Набережные Челны в 2015 году. Это профессиональные композитные клюшки, конкурирующие с мировыми брендами. Компания «АРБ-Консалтинг» принимала непосредственное участие как в планировании, так и в реализации проекта. Это не совсем обычный для нас проект, поскольку на нем не только удалось применить большое количество инструментов и подходов теории ограничений, но и принять участие в становлении предприятия и преодолении первых трудностей.

Анализ рынка

Как известно, предпринимательский проект начинается с исследования рынка и бизнес планирования. Исследование решило три задачи:

  1. Расчет объема спроса на карбоновые клюшки в России по каждой категории целевой аудитории.
  2. Выявление отношения потенциальных потребителей к российскому продукту.
  3. Определение основных проблем, возникающих у каждой целевой группы при покупке карбоновых клюшек.

Целевые группы В ходе предварительных экспертных интервью были выделены четыре целевые группы потенциальных покупателей:

  1. Профессиональные хоккейные клубы.
  2. Игроки «Ночной лиги».
  3. Непрофессиональные хоккеисты-любители.
  4. Детские и юношеские хоккейные школы и любители-дети, занимающиеся самостоятельно.

Принцип сегментирования — проблемы, которые испытывают потребители в связи приобретением хоккейных клюшек.

Предложение ценности

В соответствии с выявленными проблемами, возникающих в целевых группах при покупке карбоновых клюшек, было сформировано четыре предложения ценности:

  1. Для хоккеистов-любителей: качественная российская клюшка, дешевле, чем зарубежные аналоги и всегда в наличии в вашем городе;
  2. Для детей, занимающихся в ДЮСШ и их родителей: качественная российская клюшка, гарантированно обеспечивающая профессиональный рост молодого хоккеиста и всегда в наличии в вашем городе;
  3. Для хоккейных клубов, закупающих клюшки на всех хоккеистов клуба: качественная российская клюшка, поставки мелкими партиями по мере расхода, позволяют обеспечить постоянное наличие и эффективное использование бюджета клуба;
  4. Для дилеров (магазинов хоккейной экипировки): обеспечение постоянного наличия определенного ассортимента в вашем магазине без ваших вложений в товарные запасы.

Предложение ценности — это решение ТОС для категории потребителей, решающее их основную проблему в связи с потреблением. Оно гарантирует конкурентное преимущество товара.

Клубы и профессионалы Например, в основу предложения ценности для хоккейных клубов и крупных магазинов легли подходы ТОС по управлению запасами. Завод «ЗаряД» предоставляет клубам и дилерам клюшки на основе договора консигнации, т.е. без предоплаты, и гарантирует быстрое пополнение сломанных/проданных клюшек. Такой формат работы избавляет магазины от необходимости хранить большое количество товара на складах и замораживания больших средств, а клубы – от закупа больших партий клюшек и больших разовых затрат.

Одна из основных проблем клубов заключается в том, что большинство отечественных хоккейных клубов не имеют больших финансовых возможностей. Основные производители и поставщики элитных клюшек дают скидки только за крупные партии, поэтому клубы стремятся закупать клюшки сразу на целый год. Клубам неудобна такая неравномерная статья расходов в бюджете, но они вынуждены соглашаться. «ЗаряД» же предлагает не закупать и не платить сразу за крупную партию, а оплачивать только за то количество, которое хоккеисты клуба используют в данный момент.

Магазины тоже оценили предложенный способ закупки товара и с удовольствием берут клюшки «ЗаряД». При этом они ничем не рискуют. Для них это очень выгодно, никаких особых вложений не нужно, заказал коробку – ее привезут прямо в магазин, деньги за проданные клюшки отправляются на завод после реальной продажи. В результате затраты магазинов минимальны.

Для продаж любителям клюшка должна быть доступна и иметься в наличии всегда. Поэтому сразу возник вопрос с открытием интернет-магазина, из которого клюшка покупателю доставляется бесплатно и быстро. И продажи через интернет пошли очень активно. Создание сайта заряд.рф преследовало одновременно две цели – показать товар лицом, т.е. красивой картинкой, и обеспечить удобную и надежную работу интернет-магазина.

Операционная деятельность

Процесс продаж и поставок самым крупным группам покупателей – хоккейным клубам и розничным магазинам требуют организации производства, основанного на разных принципах. В ТОС они называются «Производство для обеспечения наличия» или МТА (от англ. Make-To-Availability) и «Производство под заказ» или МТО (от англ. Make-To-Order). Когда на завод обращаются снабженцы клубов с заявкой на вполне определенное количество клюшек, с ними можно согласовать дату поставки, составить график поставки отдельных партий с учетом возможностей производства.

Магазины загружают производство совершенно иначе – в режиме «Производство для обеспечения наличия» (MTA). Взяв на себя ответственность пополнения запасов клюшек на витрине магазинов с максимальной скоростью, завод обязан поддерживать на центральном складе заранее определенное количество, или целевые уровни, товаров по каждой ассортиментной позиции.

В процессе проектирования завода «ЗаряД» в проект было заложено выполнение конкретных предложений ценности и разработана структуру производства, способная работать по каждому из принципов, как МТА, так и МТО.

Такая организация производства позволила обеспечить как надежное выполнение заказов в срок и наличие товара на складе готовой продукции, так и низкое незавершенное производство и высокую оборачиваемость. Для управления производством была разработана своя собственная информационная система WA_RP.

Управление запасами

Производство продукции по двум разным отгрузочным схемам требует очень умелого управления запасами. Запасами сырья, комплектующих, запасами готовой продукции. В соответствии с ТОС-идеологией на «ЗаряДе» управление запасами охватывает как производственный цикл, включая сырье, незавершенное производство и полуфабрикаты, так и реализацию готовой продукции.

Передача товара на консигнацию учитывается в 1С и программе управления производством. Когда товар продан, торговые точки сообщают об этом менеджеру-координатору. В 1С магазинам выставляются счета, после чего в программу отправляются данные, сколько продано и сколько осталось на складах и в торговых точках. Опираясь на введенные ранее целевые уровни, программа сразу сигнализирует, какое число штук клюшек завтра туда надо положить, и сколько нужно произвести в ближайшее время.

Управление запасами

Данные о предстоящих акциях или сезонных скачках продаж вводятся в систему отделом маркетинга вручную. Они тоже учитываются при расчетах целевых уровней. Когда в производство вводятся новые модели, начальные целевые уровни устанавливаются произвольно, на основе прошлого опыта. Ведь магазины не могут дать на них заявки, так как еще не знают о них. После наполнения сети новым товаром, целевые уровни корректируются автоматически текущими продажами.

На данный момент внутри производства насчитывается порядка 300 наименований клюшек. Не все из них ходовые, но все должны быть представлены и производиться. Клюшки различаются по жесткости, хвату (левый и правый) и загибу крюка. Кроме того, может отличаться оформление клюшки.

Список наименований хранения включает в себя отдельные компоненты сырья и расходные материалы, отдельные модели готовых клюшек. Для управления запасами и интеграции с системой производства и учета «ЗаряДа» было разработано программное решение – программа управления запасами и производством.

Чтобы ПО заработало в полную силу потребовалось вложить в головы персонала совершенно новый для них алгоритм деятельности. Причем, во всех звеньях цепи – от станка и склада до менеджера по продажам. Внедрение программы в повседневную работу, в каждый бизнес-процесс потребовало от сотрудников ломки стереотипов поведения, полученных на прежних местах работы.

Управление проектом

Для того, чтобы весь комплекс работ по постройке завода, запуску производства, организации маркетинга и продаж завершился в срок, было организовано управление процессом как проектом по методу Критической цепи. После утверждения бизнес-плана отдельные задачи были сведены на диаграмме Ганта с общим буфером (запасом) времени. Ежедневно все участники проекта отмечали на диаграмме ожидаемое время завершения конкретной задачи.

Управление проектом

Как и предполагалось, самым опасным с точки зрения нарушения сроков оказался процесс строительства завода. Большое количество подрядчиков не давало скучать координатору проекта. В ходе строительства вскрывались недостатки проектной документации, требовавшие времени на исправление. Например, уже в ходе монтажа выяснилось, что расчетная мощность энергоснабжения недостаточна. Пришлось согласовывать с энергосетями новую схему подключения и подводить дополнительную линию энергоснабжения, устанавливать новый трансформатор. По аналогичным причинам система вентиляции дорабатывалась уже после официального открытия предприятия.

Тем не менее, управление по критической цепи позволило выдержать основной график разнообразных работ. Постоянный мониторинг хода работ вовремя показал, что разработка ПО для управления производством и запасами идет медленнее запланированного и может завершиться позже открытия завода. Это было недопустимо, пришлось интенсифицировать работу программистов. Временного буфера хватило даже когда задержались поставки основного оборудования.

Брендирование

Исследование выявило очень негативный момент: 51 процент опрошенных не представляли себе, чтобы современную клюшку могли сделать в России, а 49 процентов и вовсе высказались, что российская клюшка не может быть достойной и качественной.

Продать 10 тысяч топовых, т.е. недешевых клюшек, в первые полгода работы в стране, где половина покупателей не верит в качество российских клюшек – это почти фантастика! Никакое самое выгодное предложение для дилеров или снабженцев хоккейных клубов неспособно переломить нежелание спортсменов играть клюшкой неизвестного бренда. Поэтому одновременно со строительством завода началась работа по повышению узнаваемости и брендированию нового продукта.

За продуктом, за именем всегда должна стоять идея, образ, положительная ассоциация. При общении с гражданами европейских государств нигде не увидишь такой любви, гордости и восхищения хоккеем, его историей и традициями, достижениями, как в России. В основу брендирования клюшки было решено положить патриотизм и гордость россиян за достижения в хоккее.

Брендирование

В ходе исследования респонденты призывали дать клюшке английское название, дескать, это модно и привлекательно. Именно тогда было решено, что «ЗаряД» никогда не будет уходить от российских названий, не будет использовать иностранные слова, и докажет всем, что наше, российское, – это отличное и лучшее. Жизнь показала, что решение было правильным.

Летом 2015 года (одновременно с началом проектирования завода) было начато продвижение бренда «Российский Хоккейный стиль (РХС)». Российский стиль игры – комбинационный стиль, в котором главное – это командный дух, чувство партнера, импровизация, игра в пас. В соцсетях было создано сообщество в его поддержку. Через год, когда начались продажи клюшек «ЗаряД», у РХС уже была большая армия поклонников, порядка 20 тысяч человек.

Брендирование

Эта аудитория очень лояльно отнеслась к появлению «ЗаряДа», т.к. клюшки позиционировались как специально сконструированные для игры в российском стиле. Члены группы поддержки РХС стали настоящими адвокатами бренда «ЗаряД».

Таким образом, в этом проекте нам удалось осуществить целостный подход к управлению предприятием на основе логистических решений по управлению производством, запасами, проектами и дистрибуцией товара. Для принятия всех решений широко использовались мыслительные инструменты теории ограничений. (Подробнее можно прочитать в нашем цикле статей, посвященному заводу «ЗаряД». Ссылки вы найдете в конце статьи.)

Управление персоналом

Известно, что индивидуальная мотивация противоречит культуре синхронизации деятельности, характерной для решений теории ограничений. Поэтому с самого начала на предприятии действует окладно-премиальная система оплаты. Рабочие на предприятии объединены в бригады, и сотрудникам бригады переданы права на принятие ряда решений по совершенствованию деятельности. Мотивация рабочих строится на внутренней мотивации на основе создания контекста для реализации возможности человека в самостоятельности и принадлежности большому делу.


Доклад на конференции о заводе «Заряд»


Все статьи серии

Часть 1. Организация производства по Теории ограничений с нуля
Часть 2. Построение системы управления персоналом на производстве в контексте сотрудничества
Часть 3. Программа управления производством для завода «ЗаряД» 1
Часть 4. Программа управления производством для завода «ЗаряД» 2
Часть 5. Повышение эффективности производства через управление запасами по ТОС на заводе «ЗаряД»
Часть 6. Продать невозможное — маркетинг для завода «ЗаряД»

< Вернуться к списку кейсов

 

Поделиться:

Еженедельный журнал «Управляй будущим»

Электронная рассылка для владельцев бизнеса и менеджеров. Бесплатная. Подписаться