Разработка стратегий развития ФГУП

Стратегия разрабатывается в соответствии с Приказом Министерства экономического развития РФ от 18 ноября 2011 г. № 683 «Об утверждении методических рекомендаций по разработке и утверждению стратегий развития федеральных государственных унитарных предприятий на срок от 3 до 5 лет».

Стратегия развития включает в себя следующие основные разделы

  • анализ внутренней и внешней среды и оценка рисков;
  • определение цели развития предприятия, в том числе с учетом проведенного анализа внутренней и внешней среды и оценки рисков;
  • показатели достижения целей развития предприятия с указанием планируемых сроков их достижения;
  • мероприятия (производственные, инвестиционные, финансовые, управленческие, кадровые, инновационные), необходимые для достижения целей стратегии развития в планируемые сроки;
  • информация о финансовом и ресурсном обеспечении стратегии развития;
  • план мероприятий по реализации стратегии развития;
  • мониторинг и контроль реализации стратегии развития.

Стратегия развития предприятий может содержать также дополнительные разделы с учетом специфики деятельности таких предприятий

1. При проведении анализа внешней среды проводится

  • общий анализ отрасли, с описанием прогнозируемых потребностей рынка на перспективу и приоритетных направлений развития отрасли по видам деятельности;
  • анализ конечных потребителей;
  • анализ конкурентной ситуации;
  • анализ существующих направлений и перспектив развития сотрудничества с зарубежными предприятиями;
  • анализ прочих значимых факторов.

В случае целесообразности проводится анализ деятельности предприятия в сравнении с сопоставимыми компаниями, в том числе сравнительный анализ существующей и ожидаемой продуктовой линейки в сравнении с ведущими мировыми производителями.

При осуществлении анализа деятельности предприятия в сравнении с сопоставимыми компаниями используются следующие ключевые показатели

  • рентабельность по чистой прибыли;
  • рентабельность капитала;
  • структура капитала (доля заемного капитала в общей величине активов);
  • структура долговой нагрузки (в том числе, доля краткосрочных обязательств в совокупных обязательствах) и ликвидность;
  • структура издержек (отдельно необходимо проанализировать отношение средней заработной платы в данной отрасли или на данном рынке, а также к средней заработной плате у отечественных и зарубежных конкурентов);
  • портфель производимой продукции/услуг (в том числе анализ наиболее перспективных, инновационных продуктов и современных технологий производства);
  • доля предприятия на основных рынках сбыта;
  • география сбыта;
  • структура поставщиков;
  • производительность труда;
  • степень износа основных фондов;
  • расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) в процентах от выручки;
  • Рекомендуется рассматривать консолидированные финансовые показатели.

В рамках проведения анализа внутренней среды приводится: общее описание деятельности предприятия, описание финансовых потоков, производства и организации сбыта продукции, описание кадровой структуры и системы управления персоналом, информационных технологий и мероприятий по инновационной деятельности, а также дать описание текущей стратегии развития при ее наличии.

Проводится оценка рисков реализации стратегии развития, возможных механизмов управления рисками и нивелирования последствий их возникновения. Также в рамках оценки рисков приводится описание проблем технико-технологического развития предприятия и возможных мероприятий, направленных на их устранение.

2. При определении стратегических целей развития предприятия учитываются результаты проведенного анализа внешней и внутренней среды сопоставимых компаний и оценки рисков, положения отраслевой стратегии развития, утвержденной соответствующим федеральным органом исполнительной власти или Правительством Российской Федерации, и иных документов, определяющих развитие соответствующей отрасли (указы Президента Российской Федерации, государственные программы, федеральные целевые программы, стратегии развития смежных отраслей и т.д.).

Помимо этого, в стратегических целях развития предприятия отражаются подходы организации к решению задач в сфере экологии, энергоэффективности и социальной ответственности.

3. Стратегические цели формулируются (устанавливается перечень показателей для достижения), измеряются (указывается числовое значение для каждого показателя) и срок достижения.

Для достижения целей организациям устанавливаются следующие показатели деятельности:

  • доля по ключевым продуктам на основном рынке деятельности компании;
  • расширение географии сбыта продукции;
  • показатели, характеризующие модернизацию и инновационное развитие;
  • доля НИОКР за счет внебюджетных средств в выручке компании;
  • себестоимость на рубль продаж (отношение себестоимости продаж к выручке);
  • производительность труда (отношение выручки к среднесписочной численности за отчетный период);
  • экспорт продукции/услуг в процентах к выручке компании;
  • показатели, характеризующие финансовую эффективность и устойчивость:
  • рентабельность по чистой прибыли (отношение чистой прибыли к выручке);
  • показатели, характеризующие долговую нагрузку (отношение суммы краткосрочных и долгосрочных обязательств к прибыли от продаж);
  • ликвидность (отношение разницы между оборотными активами и долгосрочной дебиторской задолженностью к краткосрочным обязательствам);
  • объем инвестиций в основной капитал;
  • показатели, характеризующие энергоэффективность и энергосбережение.

Показатели устанавливаются в динамике по годам на весь период стратегического планирования.

Показатель рентабельности по чистой прибыли соотносится с аналогичным показателем по сопоставимым компаниям.

4. При разработке перечней конкретных мероприятий, обеспечивающих достижение стратегических целей к поставленным срокам, руководствуемся следующим разделением на типы мероприятий.

1. производственные мероприятия:

  • Проводится независимая оценки технологического уровня предприятия. По результатам проведения такой оценки готовятся прогнозы научно-технического развития, модернизации и оптимизации применяемых технологий, обеспечивающих достижение стратегических целей.
  • Для формирования комплекса мероприятий, направленных на повышение энергоэффективности и энергосбережения, проводится энергетическое обследование.
  • Для формирования комплекса мероприятий, направленных на повышение экологичности деятельности и снижение вредного воздействия на окружающую среду, проводится экологическое обследование.

2. инвестиционные и финансовые мероприятия:

  • Указываются мероприятия по приобретению и продаже крупных активов, акций (долей) в других организациях, а также мероприятия по созданию (учреждению) организаций.
  • На основе комплекса производственных мероприятий определяются объемы, время и сроки необходимого финансирования, в том числе привлечение кредитных ресурсов и облигационных займов.

3. инновационные мероприятия:

  • Стратегия развития в случае необходимости включает в себя программу инновационного развития предприятия или отдельные мероприятия, направленные на модернизацию, проведение НИОКР. В случае отсутствия у предприятия утвержденной программы инновационного развития при ее разработке учитываются Рекомендации по разработке программ инновационного развития, утвержденные решением Правительственной комиссии по высоким технологиям и инновациям от 3 августа 2010 г., протокол № 4, а также Методические материалы по разработке программ инновационного развития акционерных обществ с государственным участием, государственных корпораций и федеральных государственных унитарных предприятий, утвержденные распоряжением Минэкономразвития России от 31 января 2011 г. № 3Р-ОФ.

4. управленческие мероприятия:

  • Внедрение системы мотивации на достижение установленных стратегических целей;
  • внедрение системы ключевых показателей эффективности (КПЭ), обеспечивающих достижение стратегических целей;
  • взаимосвязь размеров вознаграждений руководству с достижением целевых значений КПЭ в срок.
  • Внедрение современных информационных технологий и систем, позволяющих осуществлять, в том числе:
  • учет имущества предприятия;
  • планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
  • управление внутрикорпоративными инновационными процессами;
  • ведение консолидированной финансовой отчетности, в том числе по МСФО.

5. кадровые мероприятия:

  • мероприятия по обучению и развитию персонала (в том числе по работе с вышеуказанными информационными системами);
  • мероприятия по обмену опытом с ведущими компаниями отрасли, передовыми научно-техническими центрами.

6. мероприятия по разработке и корректировке внутренних документов предприятия, а также сопутствующих инструментов.

По результатам разработки стратегии развития в соответствии с вышеуказанными рекомендациями планируется произвести корректировку соответствующих документов организации или разработать их, если они не были разработаны ранее, в том числе:

  • документ, устанавливающий перечень КПЭ и их целевые значения (в том числе КПЭ, отражающие реализацию программ инновационного развития);
  • положение о вознаграждениях руководства. Обращается внимание на установление долгосрочной мотивации руководства предприятия (выплата вознаграждений предусматривается в зависимости от достижения КПЭ, установленных на соответствующий срок).

7. разрабатывается инвестиционно-финансовая политика деятельности организации:

  • инвестиционно-финансовой политикой предприятия могут быть установлены, в том числе:
  • четкие критерии инвестирования (сроки инвестирования, внутренняя норма доходности (IRR);
  • требования по максимально допустимому уровню долговой нагрузки;
  • требования по уровню ликвидности;
  • требования по коэффициенту отношения свободного денежного потока к выручке.

5. Особое внимание уделяется финансовому обеспечению стратегии развития.

Обеспечивается увязка стратегии развития с программами деятельности предприятия, программами инновационного развития (при их наличии) с инвестиционными программами (проектами), финансовыми планами организации в целях достижения утвержденных в стратегии развития целей и задач, а также заявленных финансово-экономических показателей.

Все цели и мероприятия, предусмотренные стратегией развития, увязываются с источниками финансирования (бюджетными и внебюджетными). Во внебюджетных источниках указываются объемы кредитных и заемных средств.

6. По итогам определения необходимых мероприятий для достижения целей стратегии развития, а также необходимого объема финансирования соответствующих мероприятий разрабатывается план-график реализации мероприятий стратегии развития.

В плане-графике указываются плановые сроки исполнения каждого мероприятия, определяется перечень ответственных лиц из органов управления предприятия (ответственного исполнителя, а также соисполнителей при необходимости).

Звоните +7 (495) 983-59-93 или пишите info@arbconsulting.ru

Мы гарантируем быстрый ответ и подготовку коммерческого предложения Запросить предложение

Запросить предложение

Почему мы

Мы занимается внедрением решений Теории ограничений по управлению запасами, производством, маркетингом, проектами и финансами в различных сферах более 20 лет. Благодаря целостному подходу к управлению бизнесом, использованию Теории ограничений и опыту наших сотрудников, мы можем способствовать постоянному улучшению вашего бизнеса.

Мы оказываем полный спектр консалтинговых услуг от написания бизнес-плана до поставки готового продукта клиентам, включая операционную деятельность. Нами реализовано более 300 консалтинговых проектов по внедрению инструментов СМК, Бережливого производства (Lean) и Теории ограничений на предприятиях различных отраслей России, Украины и Казахстана.

Подробнее...

Опыт
с 1996 года

Сертифицированные консультанты

Целостный подход
Подробнее

Ведущий консультант

Вальчук Виктор Васильевич

Вальчук Виктор Васильевич

Бизнес-тренер и консультант по системам управления. Опыт консалтинговой
деятельности с 1996 года. Подробнее...

Наши проекты

ЭРГИС Групп

ЭРГИС Групп

Оборачиваемость товарных запасов: было — 1,9 , стало — 4,1

КХ Волкова

Кейс КХ Волкова

Время производственного цикла сократилось с 46 до 27 часов

Скрепы

Скрепы

Коэффициент транзакций: было 0,2% , стало 1,8%

НТЦ-Геотехнология

НТЦ Геотехнология

Конверсия обращений в заказы: было 2%, стало 4,5%

Публикации по теме

Памятка для заказчика стратегической сессии

Если вы чувствуете, что в бизнесе пора что-то менять, значит, пора заняться стратегическим планированием. Чтобы не потратить деньги и время зря, прочтите эти простые рекомендации.

Шестой слой сопротивления изменениям

Шестой слой сопротивления – это люди со всем согласны, но ничего не делают. Голдратт говорил, что им в этот момент нужен просто «волшебный пендаль».

Культура ест стратегию на завтрак? Есть решение!

Запись вебинара Виктора Вальчука «Культура ест стратегию на завтрак? Есть решение!».

Все публикации

Задать вопрос

Андрей Конопля

Андрей Конопля

Консультант по Теории ограничений

Задать вопрос

Еженедельный журнал «Управляй будущим»

Электронная рассылка для владельцев бизнеса и менеджеров. Бесплатная. Подписаться