Бережливое производство. Часть 2.

05/10/2009г.

Другим важным принципом является Kaizen – непрерывное улучшение всего потока создания ценности или отдельных его участков с целью увеличения доли действий, создающих ценность. Важное внимание уделяется даже самым небольшим изменениям к лучшему, т.к. при условии их массовости и непрерывности возникает синергетический эффект. Основной чертой Kaizen является вовлеченность большинства сотрудников.

Одной из основных идей непрерывных улучшений, высказанных Г. Тагути, является то, что не существует оптимума между потерями от «не качества» и затратами на улучшение, который мог бы послужить критерием принятия решения об улучшениях. Постоянное улучшение в долгосрочной перспективе всегда экономически оправдано.

Таким образом, если бережливое производство – идеальное состояние организации, то Kaizen – способ его достижения.

Реализация перечисленных принципов подкреплена инструментами бережливого производства, ниже дано краткое описание основных:

5S – система организации рабочего пространства, отвечающего следующим условиям: безопасность, минимизация потерь, удобство для работников, возможность мгновенного визуального контроля состояния рабочего пространства (все ли на месте, ясность расположения нужных предметов, правила выполнения работы). 5S включает следующие шаги: сортируй, сложи по местам, содержи в чистоте, стандартизируй, соблюдай и улучшай установленные правила.

Комплексное обслуживание оборудования (TotalProductiveMaintenance). Основная идея заключается в обслуживании оборудования с момента выбора станка и вовлечении всего персонала в обслуживание оборудования с целью максимизировать эффективность его использования. Преимуществом такого подхода является непрерывный контроль за состоянием и эффективностью оборудования в процессе его эксплуатации, своевременное оповещение о неисправностях и их устранение.

Быстрая переналадка (SMED). Является необходимым условием устранения перепроизводства, потерь времени, излишних запасов. Достигается за счет заблаговременного выполнения операций, которые могут быть выполнены до остановки оборудования (внешняя переналадка). Следующим шагом является выявление возможностей выполнять больше операций до остановки станка (заблаговременный нагрев оснастки, установка сменного инструмента в дублирующую оснастку и т.п.). Рационализация внутренней переналадки, т.е. действий, выполняемых после остановки оборудования (унификация креплений, применение механизаций и т.п.). Исключение регулировок.

Всеобщее управление качеством (TQM) – контроль качества и предотвращение дефектов с участием всего персонала, создание условий для выявления дефектов на каждом из этапов производства.

Выравнивание производства – выполнение операций в соответствии с временем такта - отношением доступного для производства времени к объёму потребительского спроса (теоретическое время производства единицы продукции, заказанное потребителем). Достигается путем совмещения операций (если их цикл меньше времени такта) или увеличением мощностей в «узких местах» (не только за счет дополнительных ресурсов, но и за счет устранения существующих потерь).

Карта потока создания ценности – простая схема, изображающая каждый этап движения потоков материалов и информации, необходимых для того, чтобы выполнить заказ потребителя.

Стандартизация всех операций в потоке создания ценности. Стандарт - это наилучший, наипростейший и безопасный способ достижения и сохранения определённого уровня качества. Стандарты обеспечивают передачу опыта, минимизацию изменчивости процессов, являются базой для контроля и поддержания достигнутых улучшений.

Визуализация. Обязательным условием выполнения стандартов является их знание. Учитывая тот факт, что стандартизации подлежит практически все, начиная от места расположения инструмента и проходов в рабочей зоне до процессов масштаба всего предприятия, можно утверждать, что запоминание всех стандартов становится невозможным. В связи с этим важное внимание уделяется визуализации стандартов, ведь известно, что 83% информации человек получает через зрение. Кроме того, наглядное представление информации позволяет оперативно контролировать ситуацию, выявлять и своевременно устранять проблемы.

Техника решения проблем и предотвращения ошибок. Одной из основ бережливого производства является стремление к предотвращению возникновения проблем, а не к устранению их последствий. Почему на любом предприятии с завидным постоянством возникают различные проблемы, причем многие из них повторяются многократно? В большинстве случаев причина в регулярной борьбе с симптомами проблемы, а не с причинами ее возникновения. Конечно, далеко не всегда получается с первого раза выявить и устранить все потенциальные причины проблемы, но поэтому и важны непрерывные улучшения, пусть даже не большие, но шаг за шагом проводимые изменения. Техника решения проблем и предотвращения ошибок основана на «колесе совершенствования Шухарта-Деминга»: планирование мероприятий по совершенствованию, реализация намеченных мероприятий, проверка результатов и стандартизация полученного результата при достижении поставленных на этапе планирования целей. Выявление и устранение коренных причин возникновения проблем позволяет предотвратить возникновение ошибок в будущем.

«Вытягивающая» система производства. Любая работа должна выполняться исключительно в том объеме и к тому моменту времени, когда ее результат будет востребован. Для промышленного предприятия это означает производство в точном соответствии с запросами потребителя. Этот принцип распространяется как на внешних потребителей, так и на внутренних. Ввиду высокой степени изменчивости спроса и отсутствия во многих случаях возможности эту изменчивость нивелировать создаются так называемые супермаркеты – управляемые склады, пополняемые в случае изъятия из них продукции. «Вытягивающая» система производства базируется на управлении производством на основе карточек канбан.

Важной является организация работы межфункциональных команд, обеспечивающая более эффективное решение любых задач (от организации рабочего пространства до определения стратегии развития). Такой подход, в отличие от «закрытой» работы в функциональных подразделениях, позволяет значительно улучшить коммуникацию, исключить из процесса потери, связанные с недостатком информации, недопониманием, конфликтами целей и т.п.


Георгий Турбанов
Директор по организации производственной системы ОАО «ЧКПЗ»



уже есть 1 комментарий
#1 Олег Лисицын 06/10/2009г.
Осудить, конечно, можно
Ой, статью, знашь, эту обсудить, подискутировать и далее


Добавить комментарий

Ваше имя:


Сообщение:
Жирный Курсив Подчёркнутый Цитата Смайлы


Введите защитный код с картинки:




Email:

 Челябинск: +7 (351) 245-03-03  Екатеринбург: +7 (343) 381-99-60    Москва: +7 (495) 983-59-93    

Наверх