Управление уровнем товарных запасов

Эли Шрагенхайм о подходе Теории ограничений (ТОС) к управлению товарными запасами в цепях поставок.

Насколько велика проблема?

Дистрибуционные цепи являются необходимым звеном между производителями и магазинами. Практически любой товар широкого потребления нуждается в дистрибьюторе — для того чтобы его можно было продать конечному пользователю. Многим из товаров торговли между предприятиями также требуется дистрибьютор — как промежуточное звено между поставщиками и клиентами. Кто-то может сказать, что рост продаж через интернет можно рассматривать как альтернативу традиционной дистрибуционной системе, однако большинство продаж все же делается через магазины, то есть, с помощью дистрибуционных цепей.

Таким образом, услуги дистрибьюторов являются действительно необходимыми для того, чтобы товары достигли потенциальных покупателей. С какими проблемами в управлении своим бизнесом сталкиваются дистрибьюторы?

Основная сложность, с которой сталкивается любая дистрибуционная цепь, — это неопределенность относительно как спроса, так и поставки. Наиболее очевидная трудность — это необходимость значительно загодя принять решение о том, что будет продаваться, а что нет, так как дистрибьютор должен закупить товар у поставщика.

Есть еще один аспект, который делает решение относительно того, что закупать у поставщика, критическим управленческим решением. Большинство дистрибьюторов имеют ограниченные денежные средства. Как правило, у дистрибьюторов достаточно места и логистических средств для передвижения товара. То, что не позволяет дистрибьюторам держать и, в конечном итоге, продавать больше товара, — это недостаток наличия денежных средств или ликвидности. Дистрибьюторы значительно в большей степени, чем многие другие типы бизнеса, зависят от периода времени, который проходит от момента, когда деньги были потрачены, до того момента, когда они будут получены. Поэтому дистрибьюторы часто испытывают давление «избавиться» от товарного запаса, который, как им кажется, не продается достаточно быстро. Поэтому продажи по значительным скидкам — весьма распространенное явление в дистрибуционном бизнесе.

Решение относительно того, сколько конкретной товарной позиции держать, является таким критичным, потому что закупка слишком большого количества одной позиции происходит за счет закупки других позиций и, если общий объем закупленного товара не будет продан достаточно быстро, очень скоро возникнет давление снизить цену на данную позицию, чтобы от нее избавиться. С другой стороны, закупка слишком малого количества определенной позиции может привести к ее нехватке, если она будет иметь хороший спрос. Финансовый ущерб из-за нехватки пользующегося спросом товара не так легко рассчитать, но он, определенно, значителен.

Однако самая большая сложность вызвана огромным количеством различных товарных позиций, которые находятся в разных точках. И по каждой позиции в каждой точке необходимо принять решение и регулярно его проверять. Более того, для того чтобы находиться в рамках ограниченных денежных средств, все закупочные заказы должны быть под полным и постоянным контролем!

Прогноз — слабое место общепринятой современной практики

Прогнозирование является общепринятым центральным инструментом для поддержки критического решения относительно того, сколько закупать по каждой позиции. Этот математическо-статистический инструмент широко используется для прогнозирования будущего спроса индивидуальных товарных позиций или продуктовых семей. Однако, то, каким образом принимаются решения на основе прогноза, полностью искажено. Будет неправильным утверждать, что «прогнозы всегда ошибочны», поскольку прогнозы не предназначены для того, чтобы сказать, сколько штук будет продано. Прогноз может только сказать, какие продажи возможно ожидать. Прогнозирование дает только частичную информацию,и для того чтобы этой информацией оперировать, тот, кто принимает решение, должен принять во внимание не только одно значение, выданное алгоритмом прогнозирования, но также и возможные обоснованные отклонения, которые иногда называют «ошибками прогнозирования». Однако оценка ошибок прогнозирования используется крайне редко.

Подход ТОС к управлению уровнем запасов в дистрибуторской цепи

Здесь я только обозначу некоторые из критических моментов, лежащих в основе решения ТОС для управления запасами.

Критическим является понимание того, что то, какой объем запаса товарной единицы необходимо держать, зависит от двух важных факторов — спроса и поставки. Этот простой факт имеет очень серьезное значение, особенно потому, что дистрибьютор может воздействовать на время поставки значительно более эффективным образом, чем на спрос. Это понимание меняет фокус процесса управления.

Это также указывает на то, что «поведение» запаса в точке хранения отражает существующую комбинацию спроса и поставки, и таким образом является ключом к принятию решения относительно того, увеличивать или уменьшать существующий уровень запаса.

Вытекающий из этого процесс ставит акцент на создание четкой системы приоритетов для закупки и перевозки товаров от поставщиков и между различными точками дистрибуционной цепи. При этом поддерживаются существующие уровни запасов до того момента, когда система получит четкий сигнал, указывающий на необходимость изменения уровня запаса определенных позиций.

Это понимание лежит в основе процесса быстрого пополнения, которому очень просто следовать. Управление запасами по такому принципу приводит не только к значительно более низким уровням запасов, но и обеспечивает значительно более высокий уровень наличия товара в тех местах, где он должен быть.

Более углубленное понимание того, где должен находиться основной запас, позволяет добиться дальнейшего сокращения объема запасов при обеспечении еще более высокого уровня наличия.

Мыслительный подход, стоящий за данным методом управления, и сам метод описаны в двух недавно вышедших книгах по ТОС:

1. Isn’t it Obvious, by Dr. Eliyahu M. Goldratt, Ilan Eshkoli and Joe Browleer.
   «Разве это не очевидно», авторы д-р Элияху М. Голдратт, Айлан Эшколи и Джо Браунлир. Это художественный роман о розничной сети и ее логистических проблемах.
2. Supply Chain Management at Warp Speed, by Eli Schragenheim, William H. Dettmer and Wayne Patterson.
   «Управлению цепью поставки с невероятной скоростью». Авторы Эли Шрагенхайм, Уильям Х. Деттмер и Уэйн Петтерсон. Эта книга охватывают всю цепь поставки — производителей и дистрибьюторов.