Управление проектом — миссия невыполнима?

Управление проектом — миссия невыполнима?

Когда мы говорим о проектах, то часто имеем ввиду строительные работы и разработку проектно-конструкторской документации. Безусловно, управлять проектами для таких организаций является основным родом деятельности, но в любой компании существуют и внутренние проекты, от успешного завершения которых зачастую зависит благополучие компании в будущем. Такими проектами могут быть: разработка нового продукта, модернизация производства, внедрение СМК и бережливого производства и т.д.

Прежде всего, определимся, что такое проект. Проект — это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер. Исходя из определения, легко заметить, что для любого проекта характерна высокая степень неопределенности. Это означает, что, начиная проект, мы не знаем точно, сколько времени нужно на его выполнение, какие работы и в каком объеме потребуется выполнить и сколько ресурсов необходимо будет потратить на финансирование проекта.

Метод Критического пути

Любые системы управления проектами направлены на решение этой задачи. Мы рассмотрим традиционный метод управления проектом по критическому пути (critical path management, CPM) и передовой, но хорошо зарекомендовавший себя метод управления проектом по критической цепи (critical chain project management, CCPM). Остановимся более подробно на каждом из методов, отметим кардинальные различия, а также преимущества и недостатки.

Метод CPM заключается в планировании и управлении проектом на основе сетевого графика и календарного плана. Такой подход к управлению зачастую приводит к следующим результатам: проекты заканчиваются либо не вовремя, со значительным превышением бюджета, и содержание проекта не соответствует заявленному изначально. По данным многочисленных исследований StandishGroup для традиционных методов управления проектами, только 44% проектов обычно завершаются вовремя. В среднем проекты занимают 222% процента от изначально запланированной длительности, 189% от начального бюджета. 70% проектов сокращают исходный объем работ проекта, 30% проектов закрываются досрочно. Хвастаться такими результатами как то не получается. Классический пример «хотели как лучше, а получилось — как всегда».

Причина неудач кроется в несовершенстве подхода к управлению проектом и методом борьбы с неопределенностью. Для традиционного подхода характерны следующие особенности планирования:

  • для каждой задачи назначается резерв времени на борьбу с неопределенностью;
  • определение и контроль точных дат начала и завершения проекта.

Рассмотрим последствия такого подхода. Завышение длительности каждой работы приводит к значительному увеличению срока выполнения всего проекта. Это связано с тем, что исполнители называют сроки с 80% вероятностью их соблюдения, а длительность имеет так называемый «длинный хвост». Это приводит к появлению излишков времени на их выполнение, что в свою очередь проявляется в «студенческом синдроме»: когда начало работы исполнителем максимально откладывается. Таким образом, запас времени расходуется впустую, срываются сроки выполнения работы и всего проекта. Для корректировки сроков проекта либо задействуют дополнительные ресурсы, либо сокращают объем работ проекта, что ведет к потере качества.

А если работа закончится раньше, приведет ли это к сокращению длительности проекта? Жесткое закрепление даты начала работы не позволит воспользоваться этим выигрышем во времени по следующим причинам:

  • необходимые для выполнения ресурсы будут заняты выполнением других проектов;
  • исполнители не передадут работу на следующий этап раньше, так как это приведет к сокращению сроков выделяемых на работу в будущем;
  • необходимые для выполнения задачи работы некритического пути еще не закончены.

Таким образом, существующий метод управления проектами в общем случае не обеспечивает выполнение проекта в срок с надлежащим качеством и в рамках бюджета.

Проекты опаздывают? Теряете деньги и клиентов?

Настроим управление проектами в срок и в рамках выделенного бюджета.
Мы являемся эксклюзивными дистрибьюторами в России ПО LYNX для управления проектами по методу Критической цепи (CCPM).

УЗНАТЬ ПОДРОБНОСТИ

Метод Критической цепи

Рассмотрим подход к управлению проектом по методу критической цепи. Данный метод построен на разрешении проблем метода CPM и развитии его сильных сторон. Решение обозначенных проблем представлено в табл. 1. Кардинальными отличиями этого подхода являются:

  • концентрация на управлении и обеспечении выполнения работ критической цепи — последовательности работ определяющей длительность всего проекта;
  • жесткая привязка только конечного срока сдачи проекта;
  • средние приблизительные оценки длительности выполнения каждой отдельной работы;
  • введение общего узаконенного резерва для всего проекта;
  • агрессивная оценка длительности выполнения работы (с вероятностью 50%);
  • визуальный контроль выполнения проекта.

Табл. 1. Решение проблем подхода CPM

Проблемы управления проектами по методу CPM Подход к решению проблем метода CCPM
Выигрыш по времени не передается Использовать оценки времени с 50% перекрытием неопределенности.
Работа занимает все отведенное на неё время
Исполнители не передают работу на следующий этап раньше при досрочном выполнении Исполнители защищены от давления руководства на сроки выполнения работы. Обеспечить напряженную работу исполнителей над своей задачей.
Невозможно точно оценить продолжительность каждой работы Сконцентрироваться на дате окончания проекта, а не на определении срока выполнения каждого задания.
В случаи нарушения сроков выполнения работы, предпринимаются корректирующие действия, связанные с увеличением бюджета или уменьшением объемов работ Введение проектного буфера — общий для проекта запас времени для компенсации неопределённости
Необходимые ресурсы заняты выполнением других проектов Введение ресурсных буферов — оповещение ресурсов занятых на критической цепи, о том, что скоро необходимо будет переключиться на выполнение задания по данному проекту.
Необходимые для выполнения задачи работы некритического пути еще не закончены Введение питающих буферов — временной резерв на покрытие неопределенности при выполнении работ некритической цепи

На рисунке 1 представлена схема планирования проекта по методу критической цепи, на которой располагаются основные инструменты.

Схема планирования работ по методу CCPM

Рис. 1. Схема планирования работ по методу CCPM

В результате таких улучшений метод управления проектами позволяет добиться существенных улучшений основных параметров проектов (рис. 2).

Сравнение показателей проектов, управляемых по разным методикам

Рис. 2. Сравнение показателей проектов, управляемых по разным методикам


Вальчук Виктор Васильевич
Виктор Васильевич Вальчук К.ф-м.н., бизнес-тренер, модератор более 60 стратегических сессий. Сертифицированный консультант TOCICO по Теории ограничений. Организации: «АРБ-Консалтинг», Школа бизнеса «Управляй будущим» Звоните: +7 (351) 245-03-03 Пишите: info@arbconsulting.ru Присоединяйтесь:

 

Поделитесь этой публикацией:

Последние публикации

Принятие управленческих решений

Принятие управленческих решений – это основная деятельность руководителей. Это творческий процесс, от которого зависит эффективность деятельности компании и успех в бизнесе.

Прорывное мышление

Верно говорят: «Измени мышление – изменишь и жизнь, и результаты».

Почему вам нужно использовать Facebook Pixel

Сегодня запуск собственной рекламной кампании не столь сложен, во многом благодаря таким инструментам, как Facebook Pixel.

Еженедельный журнал «TOCpeople»

Электронная рассылка для владельцев бизнеса и менеджеров. Бесплатная. Подписаться