Теория ограничений Голдратта

Теория ограничений в снабжении и производстве

Теория ограничений

Теория ограничений Голдратта за 40 лет зарекомендовала себя, как эффективный инструмент управленческого мастерства. Тысячи компаний в десятках стран мира доказали своими успехами ее эффективность. Среди них сталепромышленный гигант Tata Steel и авиационная корпорация Boeing, Ford Motors, DaimlerChrysler, Procter & Gamble, ABB, Hitachi tools, Министерство инфраструктуры и строительства Японии. Российская компания «Полаир» используя данную теорию, в период кризиса не только сохранила, но и увеличила темпы своего развития. Тем не менее, в России применение ТОС только получает свое развитие.

Содержание:

Определение Теории ограничений. Два взгляда на Теорию ограничений
Прикладная Теория ограничений
Улучшение производственного потока по Теории ограничений
Убеждение в пользе локальной эффективности — враг потока #1
Убеждение «раньше начнем – раньше закончим» — враг потока #2
Убеждение «мы сможем составить исполнимый детальный план производства» – враг потока #3
Управление запасами в цепях поставок по Теории ограничений
Управление проектами по методу Критической цепи
Фундаментальная Теория ограничений
Исходные посылки Теории ограничений
Логические инструменты Теории ограничений (Мыслительные процессы)
Грозовая туча
Дерево текущей реальности
Управление изменениями при трансформации бизнеса
Теория ограничений – быстрый путь к повышению результативности


Теория ограничений Голдратта – это философия бизнеса

Согласно последней редакции Словаря ТОС, Теория ограничений (theory of constraints (TOC)) – философия целостного управления, разработанная доктором Элияху М. Голдраттом, основана на принципе, согласно которому сложным системам присуща простота, то есть даже очень сложная система, состоящая из тысяч людей и единиц оборудования, может иметь в любой момент времени только очень и очень небольшое количество факторов – возможно, всего один, – которые фактически ограничивают способность системы генерировать больше единиц цели. Именно этим фактором и следует заниматься. Таким образом, основным отличием теории ограничений от других подходов является фокусировка, отказ от локальной оптимизации.

Поскольку цель у организации одна, в ней не может быть конфликтов между частями организации. Части должны находиться в гармонии между собой и с организацией в целом. Поэтому любой конфликт должен быть решен без компромисса, на основе подхода «выиграл» – «выиграл». Такое решение всегда удается найти. Причина, по которой такое прорывное решение обычно не находится, заключается в исходных посылках, убеждениях, установках менеджмента.

То есть фактически фокусировка в конце концов происходит на ограничивающих убеждениях. Их нужно выявить и от них нужно избавиться. ТОС фокусируется на ограничивающих убеждениях. Поэтому, наше определение ТОС на этот момент:

Теория ограничений – концепция целостного подхода к управлению организацией, позволяющая постоянно повышать результативность за счет фокусировки на последовательной и бескомпромиссной постановке под сомнение и устранении из бизнеса ограничивающих исходных посылок (убеждений).

Это так называема «Фундаментальная ТОС» (по определению Э. Шрагенхайма – долгосрочная). Согласно фундаментальной теории ограничений, мы должны определить корневой конфликт организации и ограничивающие убеждения для их отмены и обеспечения будущего развития. Есть еще и «Прикладная ТОС» (краткосрочная, по Шрагенхайму). Она фокусируется на краткосрочном результате, на выявлении и максимальном использовании ограничения потока. «Прикладная ТОС» не требует смены парадигмы. Надо заметить, что большинство людей, неглубоко знакомых с ТОС считают, что ТОС и есть «прикладная ТОС». В рамках прикладной ТОС Голдраттом были разработаны решения для управления производством – барабан-буфер-канат, для управления запасами – динамическое управление буфером, для управления проектами – критическая цепь, для управления финансами – Throughput accounting (Учет Прохода). Это наиболее известные решения ТОС.

Прикладная теория ограничений – это управленческий подход, обеспечивающий ускорение потока создания ценности.

В отличие от бережливого производства, направленного на синхронизацию потока на основе времени такта, в Теории ограничений синхронизация производится на основе фокусировки внимания на основном ограничивающем поток факторе (ограничении). При этом мы решаем, как максимально использовать ограничение и подчиняем все остальные факторы этому решению.

Решения «Прикладной ТОС» разработаны Голдраттом для состояния бизнеса, соответствующего культуре успеха (оранжевый уровень) согласно спиральной динамике. Это был преобладающий уровень культуры бизнеса во времена Голдратта и он остается таковым и сейчас, а потому решения подходят для большинства бизнесов. Фундаментальный ТОС описывает механизм перехода компаний с одного уровня культурного развития на другой, поскольку основой каждого культурного уровня как раз и является набор убеждений, ему соответствующий (набор мемов).

Фундаментальная ТОС может быть применена для компании, находящейся на любом уровне развития. Каждый их этих уровней характеризуется прежде всего набором ценностей, принципов и убеждений, а переход между ними – соответственно их сменой. В нашей практике (АРБ - консалтинг) уже накоплен опыт разработки решений для перехода не только на культуру синхронизации, но и на культуру правил и на культуру согласия (Agile). Кстати, именно теория ограничений помогла осознать, что культура синхронизации – совершенно отдельная культура, не совпадающая с культурой успеха, поскольку связана с отказом от локальной оптимизации, что является существенной, революционной сменой управленческой парадигмы (в спиральной динамике такой уровень не выделяется).


Прикладная Теория ограничений

К Прикладной теории ограничений мы относим подход «5 фокусирующих шагов работы с ограничением» и решения:

  • Управление производством на заказ и для обеспечения наличия.
  • Управление запасами в цепях поставок.
  • Управление проектами по критической цепи.
  • Управленческий учет на основе прохода.

Прикладная теория ограничений имеет дело с потоком создания ценности. Каждая организация имеет свой как минимум один операционный поток. Операции в потоке выполняются в определенном порядке (имеется выделенное направление – от сырья к готовой продукции). Поскольку поток имеет конечную скорость, то имеется и фактор, который определяет эту скорость. Это может быть операция, квалификация, сырье, финансы, спрос и т.д. Этот фактор и есть ограничение потока.

Локализация текущего ограничения показывает нам, где фокусировать усилия по организационным улучшениям. Ограничение также направляет нас на улучшение синхронизации различных частей организации и на быстрое получение глобального результата.

Ключом к созданию фокуса организации является понимание того, что является ограничением потока. На стратегическом уровне: что ограничивает нас от создания исключительной ценности для наших клиентов, и на операционном уровне: что ограничивает систему в ускорении потока.

Общепринятое понимание термина «ограничение» является негативным («узкое место»). Теория ограничений предлагает альтернативное понимание. Ограничение потока – это обычно точка приложения рычага. Соответствующий процесс, известный как «Пять фокусирующих шагов», имеет целью помочь организации более эффективно сфокусироваться на своих усилиях по улучшению:

  1. Найти (выбрать) ограничение.
  2. Решить, как максимально использовать ограничение.
  3. Подчинить всю систему решению по максимальному использованию ограничения.
  4. Расширить (снять) ограничение.
  5. Перейти к шагу 1, но не позволить инерции стать нашим ограничением.

В рамках Теории ограничений, подчинение означает – подстраивание ресурсов с избыточной мощностью под решение о максимальном использование ограничения. В производстве это означает, например, придерживание запуска рабочих заказов в производство в соответствии с мощностью ограничения. Подчинение в продажах ведет к ограничению количества лидов у отдельного менеджера по продажам.

Подчинение в продажах или производстве помогает синхронизировать эту функцию. Широкий аспект подчинения – это синхронизация всей системы в целом. Например, если продажи являются ограничением, как производство должно подчиняться этому? Какие изменения в производстве должны быть сделаны, чтобы продавать больше? В общем случае мы должны понять, что лимитирует общий поток в системе, и подстроить все части системы для поддержания этого потока. Например, в ритейле поток определяется трафиком покупателей. Но количество товара определяется величиной полочного пространства, которое никак не связано с потоком покупателей.


Улучшение производственного потока по Теории ограничений

Когда мы смотрим на производственные задачи в отдельности, мы можем видеть конфликт между ними. Например, чтобы увеличить объем производства, нам часто приходится экономить на переналадках, в то время как для того, чтобы сократить время производственного цикла, нам необходимо сократить производственную партию и увеличить количество переналадок. Похожий конфликт существует между затратами и временем производственного цикла, также, как между качеством и объемом.

Теория ограничений предлагает поменять точку зрения и считать важнейшей целью операций поддержку и ускорение потока. Тогда эти конфликты теряют свою ощущаемую важность. Фокусировка на действиях, которые фундаментально улучшают поток, – кратчайший путь к решению всех трех задач сразу!

Убеждение в пользе локальной эффективности — враг потока #1

Одной из главных причин замедления скорости потока является повышенное внимание к локальным затратам. Чрезмерное стремление более эффективно использовать ресурсы заставляет менеджеров считать, что простаивание ресурса – это потери, это вредит бизнесу. Усилия по максимизации выхода каждого ресурса приводят к искусственному увеличению использования ресурса, обычно в форме производства для будущих заказов. Этот метод управления фокусируется на локальной эффективности, а не на потоке. Его результат состоит в перепроизводстве и увеличении незавершенного производства (НЗП) и очередей, что ставит под угрозу поток.

Убеждение «раньше начнем – раньше закончим» — враг потока #2

Как показал Голдратт, интуитивной основой для перепроизводства является не пространство и не запасы, а время: если кто-то хочет предотвратить перепроизводство, он не должен запускать сырье в обработку раньше положенного времени.

Но как рассчитать соответствующее время?

Логически правильный шаг – посмотреть на сегодняшнее время производственного цикла. Время производственного цикла состоит из времени машинной обработки и времени ожидания в очередях на различных операциях. В обычной производственной среде основная часть времени производственного цикла – это время ожидания. Примерное соотношение времени ожидания и обработки 10:1. Чем раньше мы запускаем заказы в работу, тем больше время ожидания, тем длиннее производственный цикл, и тем больше больше НЗП в системе. Мы ожидаем, что время производственного цикла долгое, и запускаем наши заказы пораньше. А затем убеждаемся, что мы правы. Это типичный случай самоисполняющегося предсказания.

Для предотвращения перепроизводства управление потоком, основанное на времени, требует контринтуитивных действий. Мы должны задержать запуск материалов и запустить их позже, чем обычно, с более коротким временным буфером, чем наше текущее время производственного цикла (ПЦ). ТОС рекомендует назначить время буфера таким, чтобы получить соотношение 5:1 между ожидаемым временем ПЦ и временем машинной обработки. Если мы настоим на более коротком времени ПЦ, мы можем попасть в другую крайность и оставить производство без работы.

Сокращение времени ПЦ наполовину – только начало. Улучшая поток с помощью таких мер, как сокращение операций с долгой переналадкой, ликвидация бутылочных горлышек и повышение стабильности нестабильных процессов, мы можем и должны сократить временной производственный буфер еще больше. Мы можем использовать временной буфер в качестве сигнала, когда наступило для этого подходящее момент.

Временной буфер может стать отличным инструментом регулировки и улучшения потока. Разделив буфер на три зоны: первая треть зеленая, вторая желтая и третья красная, мы получаем простую, прозрачную систему приоритетов для управления операциями.

Убеждение «мы сможем составить исполнимый детальный план производства» – враг потока #3

Деминг в свое время указал на неопределенность, как на один из основных факторов, влияющих на производство. Такие подходы, как Лин и 6 сигма имеют специальные инструменты по снижению неопределенности. Теория ограничений к вопросу неопределенности подходит по-другому. Она предлагает осознать (не отвергая полезности подходов по снижению вариабельности), что неопределенность очень часто – неотъемлемое свойство реальности и нам не дано точно предсказать многие события. Они останутся по определению вероятностными. Например, спрос на конкретное изделие, доступность оборудования, уровень квалификации и т.д. К тому же это зависимые между собой параметры. Исходя из этого подхода, убеждение в необходимости составлять детальные планы является ограничивающим. В соответствии с этим, производственный план не должен содержать «точного» графика выполнения операций. Мы должны знать график запуска заказов в работу и буфер времени, необходимый для выполнения всех операций. При этом приоритеты разных заказов в производстве определяются потреблением соответствующих буферов. Для отслеживания приоритетов буфер делится на три равные части – зеленая, желтая, красная.


Управление запасами в цепях поставок по Теории ограничений

Управление запасами – это управление неопределенностью. Теория ограничений при управлении запасами предлагает сместить фокус внимания с прогнозирования потребления запасов на сокращение времени пополнения. Таким образом, предположение о возможности прогнозировать уровень потребления каждой единицы хранения ставится под сомнение. Заодно под сомнением оказывается и убеждение, что экономия на транспортных расходах всегда благоприятно сказывается на финансовом результате. Ведь обычно при таком предположении не учитываются потери, связанные с возможным дефицитом и излишками товаров.

В результате решение строится на введении буфера запаса для каждой единицы хранения, постоянном мониторинге величины потребления товара, своевременном реагировании на реальное изменение спроса и частом пополнении проданных позиций. Как результат – значительное сокращение товарных запасов при сокращении уровня дефицита и увеличение продаж. Величина буфера запаса при этом определяется временем пополнения от поставщика и реальным потреблением за это время.


Управление проектами по методу Критической цепи

Проверьте себя: чтобы выполнить проект в срок, необходимо выполнить в срок все задачи, из которого он состоит, не так ли?

Именно это убеждение прежде всего ставит под сомнение теория ограничений при управлении проектами. Дело в том, что проектная среда характеризуется высокой неопределенностью и оценить точно длительность отдельной задачи практически невозможно. Такой подход позволяет в том числе уйти от установки, что оценка длительности задачи со стороны исполнителя воспринимается как его обязательство. Становится возможным установить напряженные, амбициозные сроки выполнения задач и вынести время подстраховки из длительности задачи, создав общую защиту проекта (буфер времени). Приоритеты в выполнении задач определяются исходя из потребления буфера проекта.

Чаще всего предприятие, выполняющее проекты, работает в многопроектной среде. Соответственно, также, как и в производственной среде, популярными убеждениями является «чем раньше начнем, тем раньше закончим» и «ресурсы должны использоваться эффективно». Отказ от этих убеждений позволил избавить исполнителей от «плохой» многозадачности, при которой много времени теряется именно на переключения и увеличить скорость завершения проектов.

Все эти изменения позволяют, во-первых, обеспечить более благоприятный психологический климат для выполнения проектов, а во-вторых, убирают причины задержки проектов. Компания становится способной выполнять большее количество проектов в единицу времени и значительно улучшить свой финансовый результат.


Фундаментальная Теория ограничений

Теория ограничений рассматривает организацию как систему. Все элементы в системе взаимосвязаны и имеют общую цель. К фундаментальной теории ограничений мы относим ее исходные посылки, инструменты диагностики и нахождения решения.

Исходные посылки Теории ограничений

Логические инструменты Теории ограничений (Мыслительные процессы)

  • Диаграмма разрешения конфликтов (грозовая туча);
  • Дерево текущей реальности;
  • Диаграмма порочного цикла;
  • Диаграмма для исключения отрицательного последствия решения;
  • Дерево будущей реальности;
  • Дерево предпосылок;
  • Дерево стратегии и тактики;
  • Шесть вопросов создания новой технологии;
  • Пять фокусирующих шагов трансформации бизнеса.

Эти инструменты используются для следующих целей:

  • Диагностика (аудит бизнеса) компании.
  • Определение корневой проблемы и ограничивающих убеждений компании.
  • Разработка плана трансформации (преобразования компании).
  • Принятие локальных управленческих решений (конфликты сторон, личные дилеммы, конфликт действий и правил, переговоры).
  • Разработка предложения ценности (предложения мафии).
  • Подготовка сделки слияния или поглощения.
  • Разработка новых продуктов.
  • Управление изменениями, преодоление сопротивления персонала.

Определить, что является корневой проблемой системы и на чем именно нужно сфокусировать внимание для достижения быстрого и значительного результата, нелегко. Если бы это было легко, не наблюдалась бы ситуация, когда большинство компаний в мире скорее стагнируют, чем развиваются. В теории ограничений для решения этой проблемы разработаны инструменты мыслительных процессов. Благодаря своей универсальности, эти инструменты с успехом используются в любых отраслях бизнеса и для компаний, находящихся на различных этапах своего развития.

Один из таких инструментов – диаграмма разрешения конфликтов, или «грозовая туча».

Грозовая туча

Эта «грозовая туча» выявляет конфликт между двумя действиями – «Делать переналадки чаще» и «Делать переналадки реже» и построена для конкретного предприятия, на котором такой конфликт имеется. Каждое из этих действий направлено на достижение некоторых условий успешного существования системы. В данном случае, одно из них – «Удовлетворять потребности клиентов», а другое – «Удовлетворять потребности сотрудников» (по заработной плате). Несмотря на то, что оба условия необходимы для успешности системы, конкретные предпринимаемые для их достижения действия находятся в противоречии.

Сейчас на предприятии работают на основе компромисса между этими действиями. Компромиссное решение сохраняет конфликт, а потому мы постоянно ставим под угрозу необходимые условия существования системы. Существующий конфликт также является источником для большинства наблюдаемых сейчас проблем на предприятии. Чтобы в этом убедиться, используется другой логический инструмент – дерево текущей реальности.

Дерево текущей реальности

Нам необходимо прорывное решение, которое снимет конфликт. Оказывается, такое решение всегда можно найти и путь его нахождения лежит через осознание тех заблуждений, которые сейчас приводят нас к наблюдаемому конфликту. Мыслительные процессы позволяют нам сформулировать наши сегодняшние убеждения, обнаружить среди них ошибочные и найти решение, снимающее конфликт и соответствующие проблемы. В данном конкретном примере заблуждением является отсутствие оплаты сотрудникам за время переналадки.


Управление изменениями при трансформации бизнеса

Исходя из принципа гармонии внутри организации, все решения должны приниматься как на основе цели организации, так и на основе интересов персонала. Персонал поддержит изменения, если он согласен относительно корневой проблемы, направления решения, с тем, что решение выполнимо, приведет к улучшению результативности и не создаст отрицательных последствий. Изменения проходят легко и без сопротивления на основе понимания персоналом логики изменений, преодоления ограничивающих убеждений, повышения мотивации и сотрудничества.


Теория ограничений – быстрый путь к повышению результативности

Благодаря фокусировке на корневой причине, теория ограничений систем Голдратта позволяет добиваться результата быстро, за 3-4 месяца. Теория Голдратта с успехом применяется в производстве (сокращение производственного цикла, повышение доли заказов, выполненных в срок при сокращении сроков поставки), управлении проектами (повышение доли проектов, выполненных в срок и в рамках бюджета), здравоохранении (повышение пропускной способности учреждений), в оказании услуг, в управлении закупом, дистрибуцией и ритейлом (обеспечение наличия при повышении оборачиваемости), в маркетинге (построение предложения ценности) и продажах (увеличение продаж).


Вальчук Виктор Васильевич
Виктор Васильевич Вальчук К.ф-м.н., бизнес-тренер, модератор более 60 стратегических сессий. Сертифицированный консультант TOCICO по Теории ограничений. Организации: «АРБ-Консалтинг», Школа бизнеса «Управляй будущим» Звоните: +7 (351) 245-03-03 Пишите: info@arbconsulting.ru Присоединяйтесь:

 

Поделитесь этой публикацией:

Последние публикации

Принятие управленческих решений

Принятие управленческих решений – это основная деятельность руководителей. Это творческий процесс, от которого зависит эффективность деятельности компании и успех в бизнесе.

Прорывное мышление

Верно говорят: «Измени мышление – изменишь и жизнь, и результаты».

Почему вам нужно использовать Facebook Pixel

Сегодня запуск собственной рекламной кампании не столь сложен, во многом благодаря таким инструментам, как Facebook Pixel.

Еженедельный журнал «TOCpeople»

Электронная рассылка для владельцев бизнеса и менеджеров. Бесплатная. Подписаться