Реально ли сравнять годовую прибыль с годовым оборотом?

Реально ли сравнять годовую прибыль с годовым оборотом?

И как в этом может помочь теория ограничений, в интервью изданию «Forbes Kazakhstan» рассказывает консультант по системам управления Виктор Вальчук.

В начале 80-х годов израильский физик Элия Голдратт разработал теорию ограничений. Скучное название и теория от ученого никак не сопоставлялось с результатами, которые получали компании, когда внедряли теорию в свое производство. По мнению Голдратта, владельцам нужно было фокусироваться на устранении конфликтов, которые мешали компании достигать поставленных целей и полностью реализовать свой потенциал. Автор уверен, что организации должны следить за тем, чтобы их сотрудники не становились «пленниками» процедур, когда инструкций становится все больше, а идей – меньше. Чтобы лучше разобраться, как компаниям использовать теорию ограничений в работе, мы поговорили с Виктором Вальчуком, бизнес-тренером и консультантом по системам управления и ограничений. На форсайт-сессии, организованной проектом DAR Lab, он подробно рассказал о том, как на практике работает теория Голдратта и чем она может помочь предприятиям.

- Как простыми словами можно объяснить теорию ограничений Голдратта? В чем она заключается?

- Если нужно объяснить её каким-то одним словом, это слово - фокус или фокусировка. Причём очень важно, что во время фокусировки нужно уделить внимание одной вещи, а не нескольким. По теории ограничений, в любой организации есть место, на котором нужно сфокусироваться, и только за счёт этого мы сможем добиться результатов. Такое место всегда есть, весь вопрос в том, как его найти. Здесь «фокусироваться» значит ещё и не заниматься множеством других вещей.

- Какие ещё классические ошибки существуют в бизнесе?

- В бизнесе очень много конфликтов, и мы решаем их при помощи компромиссов. Это также является ошибкой. Компромисс не снимает конфликт, сам конфликт всё равно остается, а мы уделяем внимание то одной стороне, то другой, причём компромисс с течением времени меняется и наше внимание постоянно тратится на преодоление следствий конфликта, то есть расфокусируется. Третья ошибка - подмена сложности простотой. Предприниматели рассуждают так: у нас сложная организация, сложный продукт, так что лучше каждый будет на чём-то специализироваться и организацию тоже лучше поделить на части. Вроде бы мы достигли простоты – частями лучше управлять, но на самом деле мы начинаем фокусировать внимание на многих вещах: на разных переделах, на разных подразделениях. Мы пытаемся добиться лучших показателей в этих частностях и тут снова получаем расфокусировку, ведь надо сосредоточиться на общем, а не на локальных результатах.

- Теория Голдратта подходит для всех компаний или тут всё же есть какие-либо ограничения?

- Прежде всего эта теория социальных систем, то есть она подходит для организаций, в которых работают люди. Дальше уже не имеет никакого значения, что это за организация. Например, детский сад – тоже организация. Как и в любой организации, в детском саду можно найти место, на котором лучше сфокусироваться, чтобы компания лучше достигала своих целей. В целом теория ограничений применима для любого вида бизнеса.

- Тогда для каких отраслей теория ограничения подходит больше?

- В любом бизнесе есть своя доля неопределенности, только где-то она больше, а где-то меньше. Представим, что у нас есть производство автомобилей. Так как спрос на автомобили относительно постоянный, мощности позволяют производить определённое количество авто в год, мы можем позволить себе производить модель годами. Поэтому уровень неопределённости здесь низкий. Для такого бизнеса могут быть использованы и другие подходы, скажем бережливое производство. Но если уровень неопределённости высокий, теория ограничений работает лучше, поскольку специально построена для таких условий.

Вот другой пример: во многих отраслях есть цепочки поставок. Кто-то производит, кто-то закупает оптом, третий продает в розницу. Здесь теория ограничений работает лучше, чем какие-либо другие методы. Теория ограничений позволяет в целом посмотреть на всю цепочку поставок, разрешить конфликт между отдельными бизнесами и определить, на чем всем вместе нужно сфокусироваться.

- Как проходит диагностика «узких мест» организаций?

- В теории ограничения есть инструменты и логические построения, чтобы определить «узкие места». Если говорить конкретно про нас, то мы приезжаем в компанию, проводим на производстве два-три дня и делаем определённые построения. Этого нам достаточно, чтобы определить, в чём заключается корневая проблема. Мы просто задаём вопросы и на основе ответов, которые мы получаем, делается соответствующий анализ. То же самое может сделать и сама организация при условии, что персонал прошел соответствующее обучение. Например, самый первый вопрос диагностики: «Если ваши продажи увеличатся на 25%, сможете ли вы поставить такую-то продукцию?». Если компания скажет нет, то становится понятно, что их ограничения связаны с мощностями. Если смогут, то ограничения связаны с рынком.

- Голдратт также говорит о том, что у тех компаний, которые встанут на путь использования теории ограничений, менее чем за четыре года годовая прибыль сравняется с нынешним годовым оборотом. Вы в своей практике видели такие успешные истории? Расскажите, пожалуйста, о таких кейсах.

- Здесь нет ничего невозможного. Один из наших первых кейсов - это компания, которая занимается дистрибуцией на рынке дверной фурнитуры. Компания поставляет детали из Китая в Москву, а затем в регионы в розничные сети. Проблема компании была в том, что она использовала прогнозирование для того, чтобы определить, сколько позиций держать на складе. Решением стал отказ от прогнозирования, пополнение позиций по мере потребления и увеличение частоты поставок. Два года подряд эта компания увеличивала свои продажи на 40%, сократила запасы в два раза, а прибыль выросла как минимум в пять раз.

- Существуют ли аргументы, благодаря которым можно убедить компании внедрять теорию ограничений?

- Таких аргументов не существует. Это самый больной вопрос для теории ограничений. Я бы покривил душой, если бы сказал, что они существуют. Все люди разные, со своим набором убеждений. Чтобы привести такие аргументы, нужно объяснить, почему большинство компаний этого не добиваются. Ответ, с одной стороны, простой: потому что они не на том фокусируются. Но происходит это потому, что им не дают правильно сфокусироваться их убеждения (как работать с неопределённостью, с конфликтами, со сложностью). И тот, кому ты сейчас собираешься аргументировать, обладает этими же убеждениями – они широко распространены.

Для кого-то достаточно узнать, что в мире есть предприятия его отрасли, которые добиваются таких результатов. Но для других людей это не считается аргументом. У них есть убеждение, что имеет значение менталитет людей. Для некоторых российских менеджеров даже не аргумент, если этого добиваются в России. У них есть убеждение «мы особенные, уникальные, у нас это не сработает». Пожалуй, самый действенный аргумент – это книга Голдратта «Цель». С ней как бы проживаешь с автором все изменения и понимаешь, что в них есть только здравый смысл, который раньше отвергался по причине наличия у героя заблуждений. Ты вместе с героем книги постепенно отказываешься от своих заблуждений, используешь здравый смысл, начинаешь применять решение и обоснованно получаешь новый результат.

Автор: Иван Жуков

 

Поделитесь этой публикацией:

Проконсультируйтесь в «АРБ-Консалтинг»

  • Находим решение для каждого случая
  • Гарантируем результат в первые месяцы
  • Полная прозрачность работ

УЗНАТЬ ПОДРОБНОСТИ

Последние публикации

Как стать умнее Гегеля и Маркса?

«Бытие определяет сознание», — фраза Карла Маркса, вынесенная в эпиграф, многим хорошо знакома. А почему, собственно, "бытие определяет сознание"? У Гегеля было "бытие определяется сознанием".

Памятка для заказчика стратегической сессии

Если вы чувствуете, что в бизнесе пора что-то менять, значит, пора заняться стратегическим планированием. Чтобы не потратить деньги и время зря, прочтите эти простые рекомендации.

Почему вам нужно использовать Facebook Pixel

Сегодня запуск собственной рекламной кампании не столь сложен, во многом благодаря таким инструментам, как Facebook Pixel.

Еженедельный журнал «Управляй будущим»

Электронная рассылка для владельцев бизнеса и менеджеров. Бесплатная. Подписаться