Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
Как сделать так, чтобы компания (фирма, предприятие) работала лучше, достигала больших результатов?
Есть такой простой и распространенный способ: замотивировать всех сотрудников, установив им индивидуальные показатели. Например, объем продаж – для менеджера по продажам, количество обработанных деталей — для рабочего. Далее можно подводить итоги, давать обратную связь, ранжировать сотрудников, поощрять лучших, наказывать худших. Очень удобно, наглядно и воспринимается, как справедливая система. Нам нужны лучшие, а худшие… могут исправиться или поискать другую работу.
Тем самым мы создаем «здоровую» конкуренцию между сотрудниками. Худшие должны равняться на лучших. Но заинтересованы ли лучшие, чтобы подтягивать отстающих? С какой стати – ведь они при этом рискуют перестать быть лучшими, их будут меньше ценить, им перестанут больше платить. Появляется сокрытие информации, незаинтересованность в росте квалификации других сотрудников и иногда даже худшие явления… Ведь отличиться можно как за счет улучшения своих показателей, так и за счет сдерживания показателей других.
Теперь рассмотрим, как такое соперничество отражается на общих результатах компании. Давайте рассмотрим производственный процесс, состоящий их нескольких последовательных взаимосвязанных операций. Очевидно, что в такой цепочке каждый должен думать об общем результате. Каждый на своем рабочем месте может сделать лишь столько, сколько нужно всей цепочке, не больше и не меньше. Индивидуальные показатели здесь неуместны, стремление сделать больше других будет только вредить. Если вы установили норму для рабочего и платите в зависимости от перевыполнения нормы, ждите проблем с незавершенным производством и с увеличением времени производственного цикла. То есть с недостижением целей компании, как целого. Если мой сосед не справляется со своей нормой, какое мне до этого дело? У меня своя сфера ответственности, у него — своя. Меня оценивают по моим личным результатам. Конечно, такая позиция будет вредить общему результату. А значит, снизится и общая выработка в расчете на одного работающего.
Менеджеры по продажам казалось бы не зависят друг от друга. Замотивированные на индивидуальный результат, они стараются сконцентрироваться на продажах определенного товара определенным клиентам. В результате они оказываются специализированными по отрасли, по географии и даже по продукту. Ведь чтобы хорошо знать своих клиентов, нужно специализироваться. Чтобы получить больший результат (получить большую конверсию звонков в покупателей), они стараются звонить только тем клиентам, вероятность покупки и стоимость чека которых выше. То есть тем, кто больше готов к покупке. Тем же, кто по их мнению купить не готов, они звонить не будут. В конце концов, они превращаются в приемщиков заказов от клиентов, которым их продукция нужна постоянно. Это так называемые транзакционные продажи, когда речь может идти только о цене. При таких продажах наша наценка может быть только минимальной. Новым потенциальным клиентам звонков практически нет. Если у компании есть проблемы с дефицитом товара, менеджеры будут конкурировать за него, стараясь, чтобы именно их клиенты получили дефицит. Более успешный менеджер по продажам не спешит делиться с менее успешными своими удачными находками и приемами, ведь есть еще ранжирование по результатам.
Персонал безынициативен, безответственен и сопротивляется новому?
Развитие организации или бизнеса связано с тем, как в компании делаются дела и как в компании мыслят. То есть с культурой. Можно сказать, что культура – это операционная система бизнеса. Если операционная система устарела или дает сбои, бизнес будет тормозить в своем развитии. Если в компании внедряются какие-то новые подходы (программное приложение), а культура (операционная система) ему не соответствует, новые подходы могут «не взлететь». Мы занимаемся развитием организационной культуры.
УЗНАТЬ ПОДРОБНОСТИА что нужно компании? Увеличение продаж, а значит — поиск все новых и новых клиентов. Учет приоритетов между клиентами, если есть дефицит товара. Продажа комплексного решения на основе группы разных товаров. То есть увеличение продаж для компании — совсем не простая сумма продаж каждым менеджером. Соперничество и автономность менеджеров здесь является помехой. Необходимо сотрудничество между менеджерами, обмен информацией, находками и опытом.
К чему привела конкуренция и соперничество между сотрудниками в известной компании Microsoft, можно прочитать в статье. «Компания, бывшая поджарой машиной конкуренции, руководимая молодыми провидцами несравненных талантов, мутировала в нечто раздутое и пораженное бюрократией, и ее внутренняя культура непреднамеренно поощряет менеджеров, душащих инновационные идеи, способные поставить под угрозу действующий порядок».
Для достижения командного результата нужна командная работа. Это теперь достаточно очевидная мысль. Индивидуальный подход, который культивируется индивидуальными показателями деятельности, создает для этого помехи, то есть всегда имеет предел. Для командной работы нужно сотрудничество, координация действий. И если мы получаем как команда больший результат, вот это и является свидетельством эффективного использования каждого.
Последние публикации
Сдельная оплата труда создает для шахтеров экономические стимулы пренебрегать требованиями безопасности.
В проектах изменений (трансформаций) бизнеса содержание проекта неизвестно. На старте никто не скажет наверняка "что менять" и "на что менять". Значит, и ответ на вопрос «как обеспечить изменения» имеет огромный риск быть неверным.