Сотрудничество против соперничества

Сотрудничество против соперничества

Как сделать так, чтобы компания (фирма, предприятие) работала лучше, достигала больших результатов?

Есть такой простой и распространенный способ: замотивировать всех сотрудников, установив им индивидуальные показатели. Например, объем продаж – для менеджера по продажам, количество обработанных деталей — для рабочего. Далее можно подводить итоги, давать обратную связь, ранжировать сотрудников, поощрять лучших, наказывать худших. Очень удобно, наглядно и воспринимается, как справедливая система. Нам нужны лучшие, а худшие… могут исправиться или поискать другую работу.

Тем самым мы создаем «здоровую» конкуренцию между сотрудниками. Худшие должны равняться на лучших. Но заинтересованы ли лучшие, чтобы подтягивать отстающих? С какой стати – ведь они при этом рискуют перестать быть лучшими, их будут меньше ценить, им перестанут больше платить. Появляется сокрытие информации, незаинтересованность в росте квалификации других сотрудников и иногда даже худшие явления… Ведь отличиться можно как за счет улучшения своих показателей, так и за счет сдерживания показателей других.

Теперь рассмотрим, как такое соперничество отражается на общих результатах компании. Давайте рассмотрим производственный процесс, состоящий их нескольких последовательных взаимосвязанных операций. Очевидно, что в такой цепочке каждый должен думать об общем результате. Каждый на своем рабочем месте может сделать лишь столько, сколько нужно всей цепочке, не больше и не меньше. Индивидуальные показатели здесь неуместны, стремление сделать больше других будет только вредить. Если вы установили норму для рабочего и платите в зависимости от перевыполнения нормы, ждите проблем с незавершенным производством и с увеличением времени производственного цикла. То есть с недостижением целей компании, как целого. Если мой сосед не справляется со своей нормой, какое мне до этого дело? У меня своя сфера ответственности, у него — своя. Меня оценивают по моим личным результатам. Конечно, такая позиция будет вредить общему результату. А значит, снизится и общая выработка в расчете на одного работающего.

Менеджеры по продажам казалось бы не зависят друг от друга. Замотивированные на индивидуальный результат, они стараются сконцентрироваться на продажах определенного товара определенным клиентам. В результате они оказываются специализированными по отрасли, по географии и даже по продукту. Ведь чтобы хорошо знать своих клиентов, нужно специализироваться. Чтобы получить больший результат (получить большую конверсию звонков в покупателей), они стараются звонить только тем клиентам, вероятность покупки и стоимость чека которых выше. То есть тем, кто больше готов к покупке. Тем же, кто по их мнению купить не готов, они звонить не будут. В конце концов, они превращаются в приемщиков заказов от клиентов, которым их продукция нужна постоянно. Это так называемые транзакционные продажи, когда речь может идти только о цене. При таких продажах наша наценка может быть только минимальной. Новым потенциальным клиентам звонков практически нет. Если у компании есть проблемы с дефицитом товара, менеджеры будут конкурировать за него, стараясь, чтобы именно их клиенты получили дефицит. Более успешный менеджер по продажам не спешит делиться с менее успешными своими удачными находками и приемами, ведь есть еще ранжирование по результатам.

Персонал безынициативен, безответственен и сопротивляется новому?

Мы занимаемся постановкой управления персоналом. Разработаем план преобразований для создания культуры сотрудничества и развития персонала, адаптированной под цели вашего бизнеса.

УЗНАТЬ ПОДРОБНОСТИ

А что нужно компании? Увеличение продаж, а значит — поиск все новых и новых клиентов. Учет приоритетов между клиентами, если есть дефицит товара. Продажа комплексного решения на основе группы разных товаров. То есть увеличение продаж для компании — совсем не простая сумма продаж каждым менеджером. Соперничество и автономность менеджеров здесь является помехой. Необходимо сотрудничество между менеджерами, обмен информацией, находками и опытом.

К чему привела конкуренция и соперничество между сотрудниками в известной компании Microsoft, можно прочитать в статье. «Компания, бывшая поджарой машиной конкуренции, руководимая молодыми провидцами несравненных талантов, мутировала в нечто раздутое и пораженное бюрократией, и ее внутренняя культура непреднамеренно поощряет менеджеров, душащих инновационные идеи, способные поставить под угрозу действующий порядок».

Для достижения командного результата нужна командная работа. Это теперь достаточно очевидная мысль. Индивидуальный подход, который культивируется индивидуальными показателями деятельности, создает для этого помехи, то есть всегда имеет предел. Для командной работы нужно сотрудничество, координация действий. И если мы получаем как команда больший результат, вот это и является свидетельством эффективного использования каждого.

 

Поделитесь этой публикацией:

Проконсультируйтесь в «АРБ-Консалтинг»

  • Находим решение для каждого случая
  • Гарантируем результат в первые месяцы
  • Полная прозрачность работ

УЗНАТЬ ПОДРОБНОСТИ

Последние публикации

Как стать умнее Гегеля и Маркса?

«Бытие определяет сознание», — фраза Карла Маркса, вынесенная в эпиграф, многим хорошо знакома. А почему, собственно, "бытие определяет сознание"? У Гегеля было "бытие определяется сознанием".

Памятка для заказчика стратегической сессии

Если вы чувствуете, что в бизнесе пора что-то менять, значит, пора заняться стратегическим планированием. Чтобы не потратить деньги и время зря, прочтите эти простые рекомендации.

Трансформация бизнеса

Материалы онлайн-конференции «Актуальная трансформация бизнеса»

Еженедельный журнал «TOCpeople»

Электронная рассылка для владельцев бизнеса и менеджеров. Бесплатная. Подписаться