Шестой слой сопротивления изменениям

Основной инструмент управления изменениями в ТОС – шесть слоев сопротивления. Этот инструмент предполагает, что сопротивление персонала можно преодолеть, достигнув консенсуса по поводу существующей проблемы, направления решения, положительных следствий решения, отсутствия отрицательных последствий, а также достижимости реализации. То есть упор делается на согласие, консенсус на этапе планирования изменений. Сессия стратегического планирования в данном случае поможет сформулировать.

Сутью решения ТОС является обнаружение ограничивающих убеждений и нахождение решений, их отменяющих. Да, реально достичь консенсуса по поводу ограничивающих убеждений и решения. Технология известна. Это делается во время стратегической трансформационной сессии. Но вот достаточно ли этого для того, чтобы ограничивающие убеждения, действовавшие в компании длительное время, может быть с самого ее основания, перестали влиять на поведение людей только в результате понимания их ошибочности?

Нет, не достаточно. И об этом говорил еще Голдратт.

Шестой слой сопротивления – это люди со всем согласны, но ничего не делают. Голдратт говорил, что им в этот момент нужен просто «волшебный пендаль». Но какова все-таки природа этого слоя сопротивления? Какой именно пендаль? Как именно его организовать?

Известно, что сознание человека способно развиваться в течение его жизни. Будет оно развиваться или нет – зависит от конкретных условий и человека. Выделяют три уровня развития: социализированный разум, самоавторствующий и самотрансформирующийся. Большинство удовлетворяется уровнем «социализированный разум». Человек на этом уровне когнитивного развития принимает для себя окружающую культуру и следует ей. Поступает так, как поступает другие.

Самоавторствующий разум приходит к тому, что он хочет сам устанавливать для себя убеждения и правила и следовать им. Он подчиняет свое поведение своим выработанным убеждениям и считает их единственно правильными. Таких людей меньшинство.

Ну а самотрансформирующийся разум понимает, что его убеждения могут меняться со временем. Он как бы освобождается от них, способен посмотреть на свои убеждения со стороны. Таких людей мало, порядка 1%.

То есть с высокой вероятностью большинство сотрудников компании имеют социализированный разум. Они относятся к окружающей их культуре как к общепринятым нормам, которым необходимо следовать. Вести нужно себя так, как ведут себя другие – ведь вести себя по-другому, значит выделяться из социума. Социализированному разуму этого не хочется делать, он хочет быть как все. Подстраивая свое поведение под остальных, они постепенно меняют и свои убеждения.

В случае больших изменений свои убеждения они поменяют только в результате того, что увидят, что поведение людей вокруг них изменилось. Ведь они прежде всего воспринимают не убеждения, не мысли, а поведение. Значит, необходимо построить новый контекст организации таким образом, чтобы поведение поменялось сначала не на основе убеждений, а на основе внешних условий, контекста.

Смотреть нужно на то, не остается ли места для старых убеждений. Весь контекст должен давать ясные сигналы: старым убеждениям нет места!

Вот какие вопросы нас должны волновать:

• Какие имеющиеся процедуры, правила (в том числе неписанные), регламенты поддерживают выявленные ограничивающие убеждения?
• Какие решения, какое поведение выбирали люди ранее исходя из старых ограничивающих убеждений?
• Какие решения и поведения они должны выбрать исходя из новых убеждений?
• Какие изменения в контексте надо сделать, чтобы невозможно было принять старые решения и выбирать старое поведение?

Допустим, в компании существует убеждение в локальной оптимизации. Оно приводит к тому, что каждый работает сам на себя, а не на общий результат. Это приводит к ограничению общего результата (в результате большого НЗП, длинных сроков изготовления). В такой компании контекст характеризуется запуском заказов «как можно раньше», требованиями и показателями по эффективному использованию персонала и оборудования, сдельной оплатой труда. Что было первично – убеждение в локальной оптимизации или соответствующий контекст? Это не так важно. Важно то, что они существуют совместно. Но в результате низкой результативности, и оплаты за индивидуальный результат, все не могут зарабатывать достаточно, хотя некоторые зарабатывают. Возникающая дифференциация усиливает индивидуалистические настроения и убеждения в локальной оптимизации. Круг замыкается.

Сменить убеждение в локальной оптимизации на убеждение в глобальной оптимизации трудно из-за того, что у социализированного индивида нет примера поведения окружающих. Он видит и ориентируется именно на поведение. Поэтому предлагается изменить контекст, в результате изменится поведение (убеждения первое время не изменятся).

Создаем контекст: запуск в производство строго синхронизирован с работой ограничения, НЗП поддерживается на низком уровне, некоторые рабочие даже простаивают, поскольку их станки имеют излишние мощности. Но это не приводит к тому, что они меньше зарабатывают, поскольку оплата труда окладно-премиальная, а не сдельная. Это приводит к росту результативности и к росту дохода персонала. В свою очередь, такие результаты начинают укреплять убеждение, что глобальная оптимизация (синхронизация работы с работой ограничения) – это правильно. И теперь это убеждение в свою очередь начинает поддерживать соответствующее поведение.

Во многом решения ТОС и есть изменение контекста. Например, в решении барабан-буфер-канат элементами решения является:

• Планирование максимальной загрузки РОМ.
• Сокращение НЗП через введение буфера времени производственного заказа.
• Запрет на запуск в производства ранее времени, равного время сдачи минус время буфера.
• Введение этики эстафетчика: есть работа – работай, нет работы – не работай.

Но жизнь она многообразна. Приходится принимать большое количество разнообразных решений на всех уровнях.

Пример: прием нового ТОП-менеджера

Согласитесь, это серьезный шаг. Любой ТОП-менеджер способен изменить правила работы на своем участке работы. К тому же он с высокой вероятностью может принадлежать к уровню «самоавторствующий разум» и тогда его очень трудно переубедить. Эти решения должны быть под строгим контролем. Значит служба персонала должна обладать компетенциями по определению убеждений нового ТОП-менеджера и методиками их изменения.

Прием новых специалистов. Обычно упор делают на уровень профессиональной квалификации. Необходимо учитывать уровень когнитивного развития. По крайней мере процесс обучения и адаптации должен быть скорректирован. Имеет смысл новичков прежде всего отправлять в коллектив с устоявшейся «правильной» культурой.

Особенно внимательным необходимо быть в моменты значительного изменения в окружающей ситуации. Например, при наступлении кризиса. В эти моменты появляются идеи по сокращению затрат, по эффективному использованию персонала и оборудования. В этот момент компания имеет опасность отойти от своих убеждений и остановить преобразования. Эта тенденция может усилиться, если дополнительно произойдет смена руководства.

Менеджеры всех уровней должны постоянно разъяснять связь между правилами, процессами и показателями (контекст), поведением, результативностью и убеждениями. При этом лучше ссылаться на тех, у кого уже получается.

Относительно начала преобразований

Конечно важно убеждать в необходимости изменений. Но гораздо важнее продемонстрировать, что это работает, что люди уже ведут себя по-другому. Если у предприятия есть возможность организовать работу по новым правилам на относительно изолированном участке, стоит это сделать. Может быть, для этого придется сделать отбор людей на этот участок. Затем его можно использовать для стажировки персонала, прежде чем запустить изменения на других участках. Однажды я такое наблюдал. Параллельно с основным производством был создан новый цех, в него набраны и обучены совершенно новые люди, которые изначально были поставлены работать по новым правилам. И тогда все вокруг убедились – это работает!

В период перехода неприемлемо, что менеджеры сами находятся в плену своих старых убеждений. Поэтому с ними должна быть проведена предварительная серьезная работа с использованием тренингов, поездок на другие предприятия, стажировок.

Есть небольшое количество людей с самоавторствующим разумом. Они вполне способны воспринять логику и принять новые убеждения. Вы должны знать свой персонал и прежде всего опереться именно на таких людей.

Конечно «волшебный пендаль» как метод остается. Это психологическое принуждение к изменениям на благо персонала. Это от желания «срезать угол» и сократить время перехода. Использовать его нужно дозированно и осторожно. Использовать в крайних случаях. Эффективность этого метода зависит от сути изменений и от доверия к лидеру. Одно дело, когда вы просто переходите от ручного силового управления к работе по правилам и стандартам, а другое дело, когда вы переходите на командную работу. Во втором случае применение силовых приемов менее желательно, хотя при достаточно высоком доверии к лидеру может быть полезным. Как вы понимаете, в этом случае такой метод просто противоречит новым убеждениям, а поведение лидера, подрывающее его слова про новые убеждения – это дискредитация изменений. Я в этом случае стараюсь извиниться и сослаться на то, что я тоже несовершенен и иногда сбиваюсь на старые убеждения и методы работы.

Итак, шестой слой сопротивления «Люди говорят да, но ничего не делают» — про реальное изменение их убеждений. Логических рассуждений им недостаточно. Убеждения они поменяют только после того, как увидят – другие люди работают по-новому. Этого нужно достичь через изменение контекста.

Виктор Васильевич Вальчук К.ф-м.н., бизнес-тренер, модератор более 60 стратегических сессий. Сертифицированный консультант TOCICO по Теории ограничений. Подробнее... Организации: «АРБ-Консалтинг», Школа бизнеса «Управляй будущим» Звоните: +7 (351) 245-03-03 Пишите: info@arbconsulting.ru