Возможен ли рост продаж в условиях падения рынка?

Возможен ли рост продаж в условиях падения рынка?

С компанией N* мы познакомились в феврале 2011 года. Вопрос доверия консалтинговой компании и ее клиента – отдельный сложный вопрос. Причина, почему они нам (или нашему подходу) сразу поверили, требует дополнительного обсуждения. Может быть этому способствовала рекомендация одного из топ-менеджеров крупной металлургической компании, с которой мы незадолго до этого провели семинар по управлению изменениями. Но этому способствовала и сама сложившаяся непростая ситуация (хотя у кого она простая?).

О компании

Компания N работает на рынке дистрибуции товаров, производимых по ее заказам в Китае. Ассортимент – порядка 300 изделий. Далее поставки осуществляются из г. Москвы в регионы России (вплоть до Владивостока). Доставка товара из Китая осуществляется морским транспортом. Это не просто долго. Это очень долго – время транспортной доставки составляет полтора месяца, время производства – примерно столько же.

Проблемы

Итак, с какими проблемами столкнулась компания? Прежде всего, продажи не росли. Более того, они уменьшались. И неудивительно, ведь заявки комплектовались только на 25-50%, и кроме того, их отгрузка задерживалась на 2-3 недели. Клиенты отрицательно отзывались об уровне обслуживания, некоторые клиенты вообще переставали работать. Уровень наличия товара на складе в Москве – 60%. При этом уровень низколиквидной продукции – 45%, складские запасы составляли 4 месяца. Соответственно, что денег на закуп катастрофически не хватало. Самой большой проблемой для генерального директора было найти средства для очередного закупа. Сумма кредиторской задолженности росла. В то же время, сроки доставки товара от поставщика постоянно срывались на 2-3 недели. Персонал также был демотивирован. В этих условиях между менеджерами по продажам постоянно возникали конфликты по поводу ходовых позиций. Кто-то умудрялся продать товар, который еще был в пути, и остальные менеджеры оставались без него. В этих условиях клиенты (они тоже являются в основном оптовиками) старались запастись товаром на месяц вперед, и компания их в этом поощряла, предоставляя скидки за объем. К тому же сам менеджер также всегда заинтересован в том, чтобы продать на большую сумму. Это все вело к увеличению запасов товара у клиентов.

Анализ и решения

В результате проведенного совместными усилиями анализа ситуации было принято решение прежде всего изменить систему закупа продукции. Как осуществлялся закуп до этого? Поскольку время пополнения склада составляет 4 месяца (кроме транспортной доставки и времени производства, сюда входит и время между двумя последовательными заказами – месяц), решение о том, что именно закупать и в каком количестве – непростая задача. Ведь при этом нужно вычислить, что и в каком количестве мы сможем продать через 4 месяца с учетом остатков на складе, пополнения склада и продаж, которые будут за это время. Прогноз продаж делался экспертным методом, путем опроса всех менеджеров по продажам и дальнейшей корректировки руководителем отдела продаж. Некоторые компании в этом случае приходят к прогнозам на основе статистической обработки результатов продаж. Но результаты в конце концов примерно одинаковы – компании не удается избежать ни отсутствия товара по одним позициям, ни излишков по другим. Слишком уж много факторов воздействует на точность прогноза. Ведь наряду с изменением спроса на рынке, здесь и действия конкурентов, и необязательность поставщиков, и выполнение сроков поставки.

Для изменения системы закупа на вооружение было взято решение теории ограничений по управлению запасами. По каждой позиции был определен так называемый целевой уровень запаса, заказ новой продукции инициировался тогда, когда произошла отгрузка этой позиции со склада: сколько продали, столько и заказали. И само собой разумеется, что целевой уровень запаса на складе пропорционален времени пополнения. Эта простая мысль тут же запустила процесс поиска путей сокращения времени пополнения. Например, пришло понимание, что увеличение частоты поставок сокращает время пополнения. А если потребление какой–либо продукции на рынке растет, то это сразу видно, и запас этого товара увеличивается по очень простому правилу. Управлять запасами стало гораздо проще. Ушла необходимость составлять прогнозы и глубоко знать статистику. Да, пришлось изменить и информационную систему. Но поскольку изменения не очень большие, с настройкой программного обеспечения удалось обойтись собственными силами.

Первые результаты

Первый полученный результат состоял в том, что стало хватать денег на очередной закуп. Это стало очевидно уже через три месяца.

Далее началась гораздо более сложная работа с клиентами. Работа состояла в том, чтобы помочь им отказаться от выработанной самой компанией привычки держать большие месячные запасы. Ведь на самом деле они им были невыгодны. Поскольку срок доставки до клиентов составляет 1-2 недели, то им требовался запас в 2-4 раза меньше. А поскольку теперь у компании товар есть всегда, то никакого смысла держать излишки нет. Это было очень трудной задачей – переубедить клиентов, вселить в них уверенность в новых возможностях компании. Кроме этого, клиентам также нужно было отказаться от прогнозирования спроса и переключиться на заказ того товара, который реально продан. Это решение выгодно не только клиентам, оно выгодно и компании. Ведь несмотря на то, что у клиента месячный запас товара, у него есть стокауты. Когда он теряет продажи, теряет продажи и поставщик. Когда у него излишки товара, на самом деле излишки наблюдается в нашей общей цепи поставок. Снизив запасы у клиентов, компания смогла увидеть движение товара в реальном времени, ведь пополнение по мере потребления подразумевает ежедневный поток информации о потреблении. Вот этот «ежедневный поток информации о потреблении», и был основной проблемой клиентов. Их нужно было убеждать в необходимости существенного изменения своих бизнес процессов. Это удавалось с большим трудом.

Продолжение работы

И что в результате? Анализ продаж, проведенный в декабре того же года (2011), показал следующее: продажи выросли на 30% по отношению к предыдущему периоду. И совершенно понятно, почему: уровень наличия товара на складе фактически составлял 100%, то есть в компании всегда есть нужный клиенту ассортимент. Заявки стали выполняться в полном объеме. Доля низколиквидных товаров упала с 45% до 19%. Оборачиваемость склада подскочила в два раза. Уровень запаса товара у дилеров сократилась в 2-4 раза.

Следующий год (2012) был характерен тем, что компания вышла на совершенно для себя новый рынок – рынок комплектации производителей. Оказалось, что конкуренты, работающие на обеспечение поставок производителям, плохо справляются с обслуживанием рынка. Они допускали простои производства, срывая сроки поставки комплектующих. И это имело совсем другие последствия, чем необеспечение торговли. Некоторые производители, чтобы защититься от такого риска, держали большие запасы комплектующих на складах. И поскольку компания была готова брать на себя повышенные обязательства по обеспечению непрерывности производства за счет своевременных поставок, она легко получала все новых и новых клиентов.

Так случилось, в силу внешних условий, что рынок товара компании в первой половине 2013 года значительно «просел». Падение составило от 35 до 50%. Предпочтения конечного потребителя сместились в сторону экономсегмента. Сокращение потребления всегда отрицательно сказывается на поставщиках. Если раньше поставщик допускал недостаток некоторых позиций и излишки другой, то теперь эта проблема только усугубилась – ему требуется еще больше времени, чтобы осуществить закуп. И это именно то время, когда он не может предложить достаточное наличие товара для клиентов. На компании N эти изменения сказались в противоположной, выгодной для них степени, ведь потребители, которые не смогли найти товар у конкурентов, обращаются к ним. Они же по-прежнему заказывают то, что продано, и на складе у них столько товара, сколько требуется. И вот результат: за 2013 год рост продаж составил 5,5%, а прибыль выросла на 7%. Это дополнительно подтверждается тем, что доля рынка компании N возросла в 3 раза.

Не хватает оборотных средств для закупки товара?

Увеличим продажи при минмальных складких запасах без дефицитов и неликвидов.
Мы являемся разработчиками ПО WA SCM для управления запасами на основе подхода Теории ограничений.

УЗНАТЬ ПОДРОБНОСТИ

Что происходит сейчас?

Предложение рынку, которое компания делала в 2013 году, несмотря на всю свою выгодность для клиентов, требует от них отказа от сложившихся привычек (прогнозирование продаж, закуп один раз месяц). Если это новый клиент, то ему вдобавок нужно сначала сбыть товары, закупленные у старого поставщика и обучить персонал продажам товаров нового поставщика. А это создает свои препятствия на пути получения новых клиентов для компании N. Поэтому в конце 2013 года руководство компании N приходит к выводу о смене предложения клиентам. Они стали рассматривать весь товар, который лежит на складе клиента как свой, и соответственно отвечать за наличие и управление товаром. В этом случае от клиента не требуется переучиваться на закуп товара по новым правилам. Обязательства по оплате у клиента наступают в тот момент, когда он взял товар со склада. Нужно просто сообщать поставщику о потреблении товара со склада. Клиент вообще не вкладывается в запас товара, и занимается своей непосредственной работой – продажами. Это значительно упрощает бизнес процессы клиента.

Очевидное преимущество от такого подхода для поставщика – падают значительные препятствия нахождения новых клиентов. Даже переключение на новую продукцию выглядит теперь просто, поскольку новый товар не требует финансовых вложений.

Новый принцип работы требует от самой компании пересмотра существующих бизнес процессов. Менеджеры по продажам должны не только убеждать клиента купить, но и фактически управлять запасами на складе клиента. Причем управлять так, чтобы запасы были минимальными, а продажи — максимальными. А это совсем другая работа. Но и результат обещает быть совершенно другим… Так что ожидаются новые успехи.

В самом начале статьи были приведены две предполагаемые причины, почему компания N доверилась нам, как консультантам: рекомендация и сложность ситуации, в которой они оказались. Но думается, есть и третья причина: этот бизнес был незадолго до этого приобретен и руководство имело небольшой опыт работы на новом рынке. Они были готовы к новым идеям и не держались за свой старый наработанный опыт. Может быть это и явилось главным слагаемым их успеха? Ведь что такое наш опыт, как не наличие стереотипов, которым мы бесконечно доверяем? Но тогда остается констатировать, что причина неудач их конкурентов – в следовании старым стереотипам?

* Сама компания не горит желанием выставлять напоказ свои успехи. И мы ее понимаем. Тем не менее, если кто–то проявит интерес к этой компании, то это возможно.

Научиться управлять цепью поставок по Теории ограничений и добиться таких же успехов
Методология анализа продаж, упомянутого в тексте
Подробнее об управлении закупками

 

Поделитесь этой публикацией:

Проконсультируйтесь в «АРБ-Консалтинг»

  • Находим решение для каждого случая
  • Гарантируем результат в первые месяцы
  • Полная прозрачность работ

УЗНАТЬ ПОДРОБНОСТИ

Последние публикации

Шестой слой сопротивления изменениям

Шестой слой сопротивления – это люди со всем согласны, но ничего не делают. Голдратт говорил, что им в этот момент нужен просто «волшебный пендаль».

Культура ест стратегию на завтрак? Есть решение!

Запись вебинара Виктора Вальчука «Культура ест стратегию на завтрак? Есть решение!».

Прорывная ретроспектива

Управление деятельностью компании на основе самоорганизующихся команд является уже реальностью и требует постоянного совершенствования.

Еженедельный журнал «Управляй будущим»

Электронная рассылка для владельцев бизнеса и менеджеров. Бесплатная. Подписаться