Пересмотрите свои показатели

Пересмотрите свои показатели

Как известно, забота любого руководителя — с одной стороны сокращать затраты, с другой стороны — обеспечивать продажи.

Возьмем для определенности начальника подразделения. Сокращение затрат для него — это постоянная борьба с потерями. Основные из них — это простои оборудования и персонала. Оборудование было куплено за большие деньги, и каждый час простоя — это потерянные деньги. Персонал получает заработную плату, отпускные, ему оплачиваются больничные и т.д., поэтому он должен быть загружен. Для борьбы с такими потерями давно уже изобретены различные нормативы по производительности и загруженности оборудования (показатели эффективности). С помощью этих нехитрых инструментов и искореняются потери (простои оборудования и персонала). Например, определяется норматив для работника — сколько единиц работы он должен сделать в единицу времени. А что прикажете делать, если персонал норовит сачкануть? (Если вы решили эту проблему тем, что перевели всех своих работников на сдельную оплату, бороться с сокращением затрат вам теперь придется не только с системой, но и с каждым из этих работников. Опыт показывает, что победителями, как правило, выходят работники — постепенно вы начнете платить все больше за единицу работы).

Обеспечение продаж для начальника подразделения означает увеличение потока готовых изделий – именно они и обеспечат продажи. Но для обеспечения потока на самом деле не так важно, будет ли кто-то или что-то простаивать, и какое время. Ведь станок может иметь и избыточную мощность (большую, чем может обеспечить вся линия). И если два станка вышли из строя, совсем не одно и то же, какой именно станок ремонтировать. Ведь какой-то из них имеет большее значение для потока. То есть эффективностью второго вы пренебрежете.

То же касается персонала. Может так оказаться, что вы не можете занять на 100% конкретного работника. Но отказаться от него вы тоже не можете — он и есть носитель вашей ключевой компетенции. Использовать для него нормативный показатель в таком случае бессмысленно.

Налицо конфликт, или в терминах теории ограничений «грозовая туча»:

Грозовая туча

Существование такого конфликта в организации — признак неверного понимания действительности. Что-то не так в наших исходных посылках. В данном случае, за причинно — следственной связью «для того, чтобы бороться с потерями» необходимо «использовать показатели эффективности» стоит исходная посылка «простаивающие ресурсы — это потери». Ее можно поставить под сомнение. Например, очевидно, что чем меньше работает пожарная команда (если она у вас есть), тем лучше. (Если ее у вас нет, поставьте на ее место системного администратора). Несмотря на то, что она (он) получает заработную плату.

Экономия на заработной плате (борьба с потерями) также может сказаться на доле брака, а брак наносит прямой урон продажам. Потери могут оказаться несопоставимо выше экономии в заработной плате. Так что обеспечение потока ведет к необходимости отказаться от нормативных показателей. Таких, как эффективность использования оборудования и рабочей силы.

Поскольку поставлена под сомнение и доказана несостоятельность причинно — следственной связи, то эта связь ошибочна. Она существует только потому, что наша модель реальности ошибочна.

То есть ответ очевиден: нормативные показатели эффективности использовать вредно. Они ведут к неправильным управленческим решениям.

Все еще используете нормативы? Не можете от них отказаться? Тогда мы идем к вам!

 

Поделитесь этой публикацией:

Проконсультируйтесь в «АРБ-Консалтинг»

  • Находим решение для каждого случая
  • Гарантируем результат в первые месяцы
  • Полная прозрачность работ

УЗНАТЬ ПОДРОБНОСТИ

Последние публикации

Памятка для заказчика стратегической сессии

Если вы чувствуете, что в бизнесе пора что-то менять, значит, пора заняться стратегическим планированием. Чтобы не потратить деньги и время зря, прочтите эти простые рекомендации.

Шестой слой сопротивления изменениям

Шестой слой сопротивления – это люди со всем согласны, но ничего не делают. Голдратт говорил, что им в этот момент нужен просто «волшебный пендаль».

Прорывная ретроспектива

Управление деятельностью компании на основе самоорганизующихся команд является уже реальностью и требует постоянного совершенствования.

Еженедельный журнал «Управляй будущим»

Электронная рассылка для владельцев бизнеса и менеджеров. Бесплатная. Подписаться