От хорошего к великому

От хорошего к великому

Прочитал книгу Дж. Коллинза «От хорошего к великому». Книга написана по результатам исследования компаний, сумевших проделать путь от средних показателей к действительно великим.

Меня более всего поразила такая мысль. Перейти от хорошей компании к великой также просто, как и оставаться хорошей. Великие компании ничего такого особенного, что не могут делать другие, не делают. Так какой смысл оставаться просто хорошей компанией?

По результатам исследования в книге сделано ряд выводов о том, что же отличает эти компании от других, которым это не удалось.

Но сначала о том, что не отличает. Не отличает наличие видения, стратегии и планов. У тех и у других были «большие, волосатые цели». Стратегия и планы были у тех и у других. И дело не в более точных стратегиях и планах. Дело не в особых системах мотивации и вовлечения сотрудников. Материальная мотивация, например, ничем не отличалась.

Теперь о том, в чем же отличия.

«Сначала «кто», а потом «что». То есть сначала наберите хорошую команду, прежде чем предпринимать какие-то шаги. Без крепкой команды менеджеров ни у кого не получалось. По крайней мере, не получалось в долговременной перспективе, включая время после ухода первого лица. Одно замечательное следствие этого принципа: отпадает необходимость в мотивации и стимулировании. Достаточно самомотивации. Надо сказать, что эта черта «великих» также дополняется «руководителем пятого уровня» — руководителем, который лишен личных амбиций, но решительно настроен по поводу достижения амбиций компании. Харизма скорее мешает такому руководителю, чем помогает. Она подавляет у членов команды инициативу высказать свое мнение. А без этого мы можем потерять чувство реальности, проигнорировать неудобные факты. Фокус же в том, чтобы выработать с помощью команды «Концепцию ежа»: «что мы можем делать лучше всех в мире», а также что мы точно не можем делать лучше всех в мире, «что нас действительно волнует» и «каков наш основной экономический показатель». (Еж, в отличие от лисы всегда точно знает, что делает, не мечется из стороны в сторону) «Концепция ежа» является в компании постоянно обсуждаемой и развиваемой. Она может меняться со временем. Но все решения принимаются в соответствии с этой концепцией.

Дисциплинированность в следовании «концепции ежа» — еще один критерий «великих». «Большие, волосатые цели», возникавшие у «великих» компаний это скорее не цели, ни планы, ни бравада, а понимание того, что мы это сможем.

Как мы знаем, у Голдратта есть свой рецепт перехода от хорошего к великому. Он заключается в том, что компания в каждый момент времени знает, в чем ее основное ограничение. Все решения принимаются с учетом знания этого ограничения и с учетом интересов всех сторон. Деятельность всех подразделений должна быть подчинена принятым решениям (аналог дисциплинированности у Коллинза). И в том случае, если основное ограничение — это рынок, компания вырабатывает предложение ценности, которое очень непросто повторить конкурентам. Предложение ценности направлено на решение основных проблем клиента (созвучно с «концепцией ежа»). Это то, что компания может и делает лучше других. Это не мечта, это понимание. Для показателя экономической эффективности есть свой, четкий алгоритм разработки. Это «проход на единицу ограничения».

Как мы видим, теория ограничений и выводы наблюдений Коллинза созвучны друг другу. Различие — в том, что из наблюдений следует, что очень важно качество команды менеджеров, подкрепленное руководителем пятого уровня. Это помогает постоянно «смотреть неудобным фактам в лицо» и обновлять свою «концепцию ежа», а теория дает другое решение. Решение теории ограничений состоит в использовании логических построений для определения ограничения и построения предложения ценности, а затем в достижении согласия в команде по поводу корневой проблемы и направления решения. Предполагается, что у команды менеджеров достаточно логики и трезвости ума, чтобы эти логические построения были точными. Поскольку подходы теории ограничений уже опробованы в огромном количестве компаний, можно сделать вывод, что наличие качественной команды менеджеров и коллегиальность принятия стратегических решений просто предохранят компанию от принятия решений, не направленных на ограничение.

И еще вывод. Поскольку ТОС работает, то надо понимать, что ее подходы снимают остроту необходимости хорошей команды менеджеров, поскольку исключается вероятность принятия неверных решений. Но насколько снимают? Книга Коллинза изобилует примерами ошибочных решений, принятых компаниями, которым не удалось достичь великолепных результатов. Сможет ли команда, во главе которой не стоит «руководитель пятого поколения» воспользоваться преимуществами ТОС? А если это усугубляется слабой командой менеджеров? Примеры, когда принципы ТОС не приживались, тоже есть. Эти принципы не всем удобны.

Допустим, имеем дело с компанией, во главе которой стоит трезвый, амбициозный руководитель. Он вполне может освоить принципы ТОС и использовать их для принятия решений. Но принципы ТОС при последовательном их применении предполагают принятие решения, выгодного всем. Уважение — один из основополагающих принципов. Конфликты, мешающие развитию, должны сниматься. При принятии решения рассматриваются отрицательные ветви решения и препятствия, стоящие на пути. Затем надо подчинить все в компании этому решению. Похоже, что амбициозному и властолюбивому (привыкшему принимать решения единолично) будет тяжело удержаться в концепции ТОС. Ведь рано или поздно, придется поставить под сомнение и свои какие-то принципы. Особенно если команда не будет этому способствовать. Но ведь команду руководитель подбирает сам.

Похоже, что ответ скорее отрицательный, чем положительный. А это значит, что не все смогут воспользоваться ТОС, чтобы стать великой компанией. Но значительно улучшить свои показатели — вполне смогут.

Тогда в чем будет основной ограничивающий фактор компаний, которые на стали великими? Получается, что либо в отсутствии гибкости сознания руководителя, либо в невозможности снять конфликт между личными амбициями и интересами развития компании.

 

Поделитесь этой публикацией:

Проконсультируйтесь в «АРБ-Консалтинг»

  • Находим решение для каждого случая
  • Гарантируем результат в первые месяцы
  • Полная прозрачность работ

УЗНАТЬ ПОДРОБНОСТИ

Последние публикации

Прорывное мышление

Верно говорят: «Измени мышление – изменишь и жизнь, и результаты».

Как стать умнее Гегеля и Маркса?

«Бытие определяет сознание», — фраза Карла Маркса, вынесенная в эпиграф, многим хорошо знакома. А почему, собственно, "бытие определяет сознание"? У Гегеля было "бытие определяется сознанием".

Трансформация бизнеса

Материалы онлайн-конференции «Актуальная трансформация бизнеса»

Еженедельный журнал «TOCpeople»

Электронная рассылка для владельцев бизнеса и менеджеров. Бесплатная. Подписаться