Люди всегда сопротивляются изменениям

Люди всегда сопротивляются изменениям

У руководителей и собственников, столкнувшихся на практике при попытках провести масштабные изменения с мощным сопротивлением или тихим, но упорным саботажем людей, которые и должны были осуществить эти изменения, сложилось твёрдое убеждение: люди всегда сопротивляются изменениям, и чем эти изменения масштабней и глубже — тем мощнее сопротивление.

Это заблуждение. Если мы найдём примеры, которые опровергают это утверждение, значит наша теория, что «люди всегда сопротивляются», требует пересмотра.

Если у вас вдруг обнаружится внезапно почивший десятиюродный дядюшка в США, который оставил вам в наследство миллион долларов, и вам предложат вступить в законное наследство — вряд ли вы откажетесь. Да, посуетиться придётся. Да, возможно будет нужно от чего-то отказаться. Много чего придётся сделать, куда-то поехать, самому напрячься, кого-то напрячь… Вы вряд ли будете серьёзно сопротивляться. Хотя ваша жизнь, скорее всего, серьезно изменится.

Другой пример. Создание семьи, рождение детей. Куда уж масштабнее и глубже изменения в жизни человека!? И если бы мы всегда сопротивлялись и саботировали эти вещи — нас бы с вами не было. Согласны?

Так почему же при попытках провести серьёзные изменения в организации процесс буксует, народ саботирует, не желает сразу и стройными рядами следовать за нами? Опытные люди слышали в своей жизни много красивых обещаний и знают, что коммунизм к 80-му году мы так и не построили, отдельную квартиру каждой семье не обеспечили, даже Америку не догнали. А вот при строительстве коммунизма по пятилетним планам к 90-му году дожили до мыла по талонам — это да, это было. И на уровне своей работы подавляющее большинство работников не видело, не испытывало на себе прелестей быстрых и больших перемен к лучшему.

Люди интуитивно понимают, что любая перемена в системе может вызвать нежелательные последствия для них или как-либо негативно сказаться на других частях системы. Поэтому сначала они должны новую идею проверить. Таким образом, внезапно оказывается, что сопротивление переменам — это явление позитивное. Сам по себе процесс проверки логичен и систематичен, но поскольку, как правило, люди испытывают слишком сильный нажим со стороны «авторов перемен» (или руководства), логика проверки нарушается, и включаются защитные механизмы.

Если задуматься — авторы перемен готовились к их реализации годами, если не всю жизнь. Весь их переосмысленный жизненный опыт, прочитанная литература, консультации с внешними специалистами, престижные ВУЗы, дополнительное бизнес-образование и т.д. и т.п. привели их к решению, что перемены жизненно необходимы и именно такие. Соотнесите это с тем, что происходило всё это время в головах ваших сотрудников, простых рабочих… Задумайтесь… И, что называется, почувствуйте разницу.

Вот почему на поверхности мы сталкиваемся с сопротивлением и совсем не теми эмоциями, на которые мы рассчитывали. Лучший способ использовать это сопротивление (т.е. максимально использовать ограничение) — помочь людям следовать этому систематичному процессу проверки. Как? Дать им время и условия для того, чтобы они смогли задать все вопросы, ответы на которые им нужны для того, чтобы принять предлагаемые перемены и участвовать в них. И задача тех, кто стоит во главе перемен, — сделать так, чтобы этот процесс проверки был как можно более быстрым и гладким. Мы должны провести людей через все слои сопротивления, помочь им в этом. Для тех, кто должен эти перемены принять, это будет означать уважение их права задавать вопросы относительно каждого серьезного решения, оказывающего большое влияние на их работу и жизнь.

На самом деле, сопротивление и неприятие — это только внешние проявления другого процесса — того, как люди проверяют новые идеи. Примените на практике Теорию ограничений, дайте людям время и возможность убедиться, что ваши решения простые и практичные, их можно достаточно легко осуществить и что это будет выгодно всем — и не будет у вас проблемы сопротивления изменениям.

 

Поделитесь этой публикацией:

Последние публикации

Шестой слой сопротивления изменениям

Шестой слой сопротивления изменениям

Шестой слой сопротивления – это люди со всем согласны, но ничего не делают. Голдратт говорил, что им в этот момент нужен просто «волшебный пендаль».

Культура ест стратегию на завтрак? Есть решение!

Культура ест стратегию на завтрак? Есть решение!

Запись вебинара Виктора Вальчука «Культура ест стратегию на завтрак? Есть решение!».

Сравниваем ПО для управления проектами по методу CCPM

Сравниваем ПО для управления проектами по методу CCPM

Сравниваем ПО для управления проектами по методу критической цепи (CCPM).

Еженедельный журнал «Управляй будущим»

Электронная рассылка для владельцев бизнеса и менеджеров. Бесплатная. Подписаться