Кейс Типография Ситипринт

Кейс Типография Ситипринт

Информация о компании

Типография «Ситипринт» – один из лидеров рынка в г. Москва. Специализация — производство листовой и многостраничной продукции высшего качества, включая каталоги, журналы, книги, брошюры, буклеты, листовки и многое другое.

В 2016 году компания «Ситипринт» с помощью «АРБ-Консалтинг» провела обучение персонала управлению производством с использованием метода «барабан-буфер-канат». По результатам обучения были сделаны изменения в программном обеспечении для управления производственной деятельности, введены приоритеты выполнения клиентских заказов. За два года объем производства в физическом выражении возрос вдвое. Для поддержания продаж компания сформулировала предложение ценности: «Если мы допускаем просрочку, вы платите на 30% дешевле»! Дело в том, что благодаря решению по управлению производством, никакого риска выполнить заказ вне срока у компании на самом деле нет.

В 2019 году компания столкнулась с тем, что конкуренция значительно возросла и теперь этих преимуществ может быть недостаточно. Решено было провести стратегическую сессию и найти решение для дальнейшего развития.

Стратегическая сессия

Прежде всего на стратегической сессии были сформулированы сегодняшние проблемы и корневой конфликт. Конфликт состоял в действиях, направленных на увеличение валового дохода и в действиях, направленных на увеличение вознаграждения персонала. Оказалось, что для последнего очень важно выполнять действия, основанные на предсказуемости, на плановости, на работе прежде всего с постоянными клиентами. Убеждения, которые стояли за конфликтом, выражали культуру успеха: «работа по плану дает предсказуемость вознаграждения», «наличие плана продаж мотивирует менеджеров», «KPI завязаны на выполнение существующих заказов» и т.п.

Решение

Для другой компании работа в культуре успеха является желаемым состоянием, но компания «Ситипринт» к этому моменту столкнулась с тем, что для дальнейшего роста ей требовалось включить преимущества командной работы, индивидуальные рамки культуры успеха стали ограничивать результативность. Было принято отказаться от индивидуалистических убеждений и перейти на организацию работы в самоорганизующихся командах, где решения принимаются коллективно, к каждому человеку прислушиваются, команда отвечает за свою результативность коллективно.

Коллектив отдела продаж, маркетинга и предпечатной подготовки объединились и были созданы три кроссфункциональные команды, одна из которых приняла на себя обязательства расширять список клиентов, две другие – поддерживать отношения с существующими клиентами. Такие же команды (бригады) были созданы на производстве. От индивидуальных финансовых результатов перешли к окладной форме оплаты труда с премией за общий результат.

Результаты

Первыми результатами стало повышение уровня вовлеченности персонала в общие результаты, увеличение притока новых клиентов. Эта работа позволила окончательно сформулировать суть трансформации бизнеса с использованием теории ограничений: логистические решения по увеличению скорости потока обязательно сопровождаются существенными культурными изменениями. Одно без другого невозможно.

< Вернуться к списку кейсов

 

Поделиться:

Еженедельный журнал «Управляй будущим»

Электронная рассылка для владельцев бизнеса и менеджеров. Бесплатная. Подписаться