АРБ-Консалтинг  >  Корпоративный блог  >  Маркетинг  >  От продажи продуктов к продаже проектов

От продажи продуктов к продаже проектов

31/10/2017г.

Сначала компании продавали продукты. Затем они продавали услуги. В последние годы модный тренд заключается в том, что компании продают опыт и решения, удовлетворяя потребности и стремления клиентов. Компании, действительно, продают все это. Но все чаще компании продают проекты.

Чтобы понять разницу, вспомним производителей спортивной обуви Nike или Adidas. Фокус на продуктах означает продажу кроссовок. Фокус на опыте может означать, что они продают вам членство в местном клубе любителей бега. Фокус на решении может означать, что они пытаются помочь вам сбросить вес. Хотя опыт и решения явно предлагают большую ценность, чем просто продажа пары кроссовок, у них также есть ограничения.

Продажа продуктов ограничивает доход, который вы можете получить от клиентов: если вы не внедряете инновации и постоянно не обновляете свое предложение продукта, уровень оттока клиентов, как правило, высок, и стимулировать новые покупки может быть трудно. Продажа опыта обеспечивает нематериальные выгоды, которые трудно оценить и измерить, часто фокусируясь на удовлетворении потребностей одного клиента, что сужает его универсальность. Продажи решений стали популярными в начале 2000-х годов, когда клиенты не знали, как решить свои проблемы. Но сегодня, в эпоху Интернета, люди могут самостоятельно проводить исследования и находить лучшее решение для себя.

Фокус на продаже проектов означает помощь клиенту сделать что-то более конкретное, например, пробежать Бостонский марафон. Nike может просто предоставить вам свои традиционные спортивные принадлежности, но кроме того они могут включить программу тренировок, план питания, тренера и систему мониторинга, чтобы помочь вам достичь своей мечты. У проекта будет четкая цель (завершение марафона) и четкая дата начала и окончания.

И это всего лишь один пример проекта. Возможности продажи проектов несравнимы с продажей продуктов, они бесконечны.

От продуктов к проектам в Philips

Рассмотрим эволюцию Philips. Основанная в Эйндховене на юге Нидерландов в 1891 году Джерардом Филипсом и его отцом Фредериком, компания начала с производства ламп накаливания с угольной нитью. Успех был достигнут благодаря культуре инноваций и быстрому внедрению новых продуктов. За более чем столетие существования ассортимент продуктов, предлагаемых компанией, значительно расширился. Сегодня Philips производит все от автоматических дефибрилляторов до энергоэффективного освещения для целых городов и технологии интеллектуальных датчиков для чистки зубов.

Это изобилие продуктов должно означать, что Philips неплохо зарабатывает, но продажи застопорились в последнее десятилетие, и опасения по поводу компании отразились на курсе ее акций. Столкнувшись с таким изменением реальности, в Philips задумались о причинах. Они определили отсутствие фокуса и провал реализации стратегии в качестве важнейших элементов, требующих действий. Пять лет назад из-за усиления конкуренции руководство Philips разделило Philips Health Tech на три отдельных компании: «Здоровье потребителей», «Освещение» и «Здравоохранение». Затем они запустили программу «Ускорение», чтобы превратить каждую новую независимую компанию в сфокусированную организацию. В основе изменений, вызванных программой, лежат проекты.

В течение многих лет Philips становилась все более сложной и размытой структурой. Ответственность и подотчетность были разделены по продуктам, сегментам, странам, регионам, функциям и штаб-квартирам. Они решили упростить эту запутанную и архаичную организационную структуру. Для этого Philips поставила проекты во главу угла. Проекты были определены как лучшая организационная структура, чтобы разбить барьеры и создать рабочие группы, охватывающие всю организацию. В рамках этого Philips Health Tech была разделена на три подразделения. Причиной для этого было существенное увеличение работы, выполняемой в рамках проектов. Трансформация заключались в том, чтобы перейти от продажи клиентам нескольких продуктов в год к созданию вовлеченных отношений на десятилетия.

Одна из самых больших проблем, стоящих перед Philips Health Tech, заключается в том, что продолжительность жизни ее продуктов становится все короче и короче. Сразу после запуска новые продукты копируются конкурентами, которые продают их дешевле. Вскоре они становятся ширпотребом. Это устраняет возможность для устойчивой высокой прибыли в долгосрочной перспективе. Philips испытала это даже с высокотехнологичными продуктами для здравоохранения. Стратегическим ответом на эту проблему было изменение фокуса на продажу проектов, а не продуктов.

Например, Philips продает высокотехнологичные медицинские устройства. В прошлом они продавали их просто как продукты (и продолжают так делать). Но теперь в Philips ищут проекты, в которых будут использоваться их продукты. Если рассматривается строительство нового медицинского центра, Philips будет стремиться стать партнером с самого начала проекта, включая запуск и обслуживание нового центра.

Один из результатов фокусировки на проектах в Philips – партнерство с Westchester Medical Center Health Network, целью которого является улучшение медицинского обслуживания миллионов пациентов в Нью-Йорке. Благодаря этому долгосрочному партнерству Philips предоставляет WMC Health широкий спектр клинических и консалтинговых проектов, а также передовые медицинские технологии, такие как системы визуализации, мониторинга пациентов, решения в области телехимии и клинической информатики.

В аналогичных долгосрочных партнерских отношениях с Philips многие больницы смогли значительно улучшить объемы радиологии и сократить время ожидания МРТ вдвое. Эти организации наблюдают сокращение затрат на технологии на 35%, одновременно улучшая качество лечения.

Проектная революция

Philips не одинока в повышенном внимании к продаже проектов в качестве средства прорывной трансформации. В Microsoft все внимание переключилось на облачные сервисы, большинство из которых предлагаются в качестве проектов. В настоящее время они объединяют около 10 000 действующих проектов. Airbnb, оцененная в этом году в 30 миллиардов долларов, недавно объявила, что начнет продавать «опыт» – небольшие проекты в области туризма – как способ создания новых потоков доходов. Биофармацевтическая промышленность также стремится работать с правительствами и другими покупателями по целенаправленным программам лечения, а не просто предлагать отдельные лекарства.

Очевидно, что трансформация в проектно-управляемую организацию и переход к продаже проектов, а не продуктов или услуг, представляет значительные проблемы для корпораций и их бизнес-моделей. Работая в проектах на протяжении всей моей карьеры, я бы так определил их наиболее важные особенности:

Потоки доходов. Доходы будут генерироваться постепенно в течение длительных периодов времени, а не сразу после продажи продукта. Это повлияет на поступление доходов, а также учетную политику и общую оценку компании.

Модель ценообразования. Необходимо разработать новые модели ценообразования. Легче оценивать продукт, для которого известно большинство постоянных и переменных затрат, чем проект, на который влияют многие внешние факторы.

Контроль качества. Поставка качественных продуктов будет недостаточной для удовлетворения ожиданий клиентов. Услуги по внедрению и после внедрения также должны быть максимально высокого качества, чтобы клиенты продолжали покупать проекты.

Брендинг и маркетинг. Традиционный маркетинг ориентирован на краткосрочные выгоды. Маркетинговые команды должны будут содействовать долгосрочным преимуществам проектов, реализуемых организацией.

Продажи. Покупателем проекта теперь не будет рядовой закупщик клиента. Покупки будут делать руководители компаний, поэтому навыки сотрудников отдела продаж должны быть улучшены за счет компетенций по управлению проектами.

Задумайтесь, что продает ваша организация. Если проекты, это замечательно. Если нет, будьте осторожны, ваши продукты вскоре могут стать частью проекта, проданного кем-то другим.

Автор: Antonio Nieto-Rodriguez

Источник 



Опубликовал в рубрике «Маркетинг»



Добавить комментарий

 Челябинск: +7 (351) 245-03-03  Екатеринбург: +7 (343) 381-99-60    Москва: +7 (495) 983-59-93    

Наверх