АРБ-Консалтинг  >  Корпоративный блог  >  Маркетинг  >  Ваш ключевой показатель

Ваш ключевой показатель

28/03/2017г.

Высшее руководство организаций, как предполагается, ведет их постоянно и последовательно к увеличению доходов, прибыли и рентабельности, и в то же время обеспечивает их стабильность (тем самым добавляет к «финансовым» обязательствам прибыли / рентабельности другие «нефинансовые» обязательства перед всеми заинтересованными сторонами: сотрудниками, обществом, поставщиками и т.д.).

Поскольку прибыль является математическим результатом вычитания затрат из дохода, само собой разумеется, что высшее руководство направляет свое внимание на оба эти аспекта. В первом случае, их задача – привести компанию к постоянному росту доходов. Но, поскольку рост доходов воспринимается как нечто находящееся вне зоны их непосредственного контроля и еще сильно зависящее от затрат, топ-менеджмент уделяет много внимание второму направлению – затратам, точнее – снижению затрат.

Увеличение дохода (как уже упоминалось, помимо возможного результата снижения затрат) воспринимается как возможный результат создания новых возможностей – новых продуктов на существующих рынках, или существующих продуктов на новых рынках, или новых товаров на новых рынках. Кто-то знает, почему самым простым вариантом – существующих продуктов на существующих рынках – пренебрегают? 

Очевидно, что снижение затрат не влияет на увеличения дохода, но увеличивает прибыль и рентабельность.

Снижение расходов находится в зоне контроля руководителя и воспринимается как результат усилий по улучшению, поэтому в бесконечном стремлении к увеличению прибыли и рентабельности фокус сильно сдвинут на один из ключевых показателей производительности – затратам или сокращению затрат, соответственно, большая часть усилий по улучшению вкладывается в это направление. (Компании предпринимают усилия по улучшению и в других областях, таких как человеческие ресурсы и качество. Они могут быть не связаны напрямую со снижением затрат, тем не менее, часто других альтернатив просто нет).

Таким образом, снижение затрат действительно является ключевым показателем эффективности, на котором топ-менеджмент должен сфокусироваться? Для того чтобы ответить на этот вопрос, возможно, следует попытаться ответить на два вопроса:

  • Какова конечная цель этого ключевого показателя эффективности? (И что означает достижение этого уровня?)
  • Как ключевой показатель эффективности влияет на другие показатели эффективности?

Очевидно, чтобы ответить на первый вопрос, следует спросить, каким может (и должен) быть оптимальный уровень этого показателя? Если вы попытаетесь ответить на этот вопрос в отношении затрат, вы сразу же столкнуться с конфликтом. Потому что лучшая цифра затрат равна нулю, но нулевые затраты обычно означают, что компания больше не существует. Вы можете попробовать ответить на этот вопрос и назвать другую цифру, но как понять, является ли она оптимальной?

И как снижение затрат влияет на другие показатели эффективности? В основном, не слишком хорошо. Иногда снижение затрат может не иметь негативных последствий, но чаще всего, это негативно скажется практически на любом другом показателе эффективности. Это может привести к немедленному улучшению прибыли / рентабельности, но в то же время к удлинению срока выполнения заказа, ухудшению качества обслуживания, увеличение запасов, снижению производительности, снижению продаж и – через некоторое время – к снижению прибыли и рентабельности.

Все эти негативные последствия проистекают из того, что затраты рассматриваются как сумма всех затрат. Таким образом, снижение затрат является результатом сокращения затрат любой ценой, в любом месте. Дело в том, что вы всегда можете «урезать» затраты в любом месте, где захотите: клиенты, каналы сбыта, рынки, продукты, ресурсы и т.д., выбирая предмет для сокращения по признаку воспринимаемой наибольшей «затратности». Тот факт, что у вас имеется столь широкий выбор, уже должен насторожить: здесь что-то не так, это неизбежно приводит к несогласованности (инициатива по улучшению в одной точке может привести к ухудшению в другой). Еще важнее, что затраты не подчиняются правилу сложения, так что 1 доллар, сэкономленный в каком-то месте, не означает экономию 1 доллара для компании в целом.

Да, усилия по сокращению затрат могут быть успешными, но их очень мало, и они очень редки, почти случайны.

Существует альтернатива, прекрасно сочетающая цели увеличения доходов, прибыли и рентабельности. Перенесите фокус на один из ключевых показателей, который неизбежно улучшит все остальные – срок выполнения заказа. Давайте ответим на два вопроса:

Конечно, желаемый срок выполнения заказа равен нулю. Да, мы хотели бы достичь этого уровня, и это не только это не означает, что организация не существует больше, наоборот, это указывает, что организация достигла максимального уровня производительности. Это происходит из-за ответа на второй вопрос.

Когда срок выполнения заказа равен нулю, затраты находятся на минимально возможном уровне, а качество – на самом высоком. Продуктивность, запасы, надежность (обслуживание клиентов), продажи хороши настолько, как вы мечтали, прибыль и рентабельность – на самом высоком уровне. Не говоря уже о том, что ваша конкурентоспособность максимальна.

Несмотря на то, что нулевое время выполнения заказа кажется недостижимым, любое улучшение срока выполнения заказа положительно влияет на все другие показатели эффективности, постоянно и последовательно. Это единственный показатель, улучшение которого положительно влияет на все другие показатели. Улучшение остальных показателей может улучшить, а может и ухудшить другие.

Так что, если вы действительно заботитесь о сокращении затрат, лучший способ улучшить этот показатель – это перестать фокусироваться на затратах и переместить свое внимание на один из ключевых показателей работы, который обеспечивает результат – срок выполнения заказа. Остальное приложится.

Mickey Granot
Источник linkedin.com



Опубликовал в рубрике «Маркетинг»



Добавить комментарий

 Челябинск: +7 (351) 245-03-03  Екатеринбург: +7 (343) 381-99-60    Москва: +7 (495) 983-59-93    

Наверх