АРБ-Консалтинг  >  Корпоративный блог  >  Системы менеджмента  >  Требования ISO 9001:2015 и Теория ограничений систем (ТОС)

Требования ISO 9001:2015 и Теория ограничений систем (ТОС)

01/03/2017г.

Изначально стандарт ISO 9001 строился на трудах Эдварда Деминга. На его подходах также строятся такие управленческие методики, как Бережливое производство (Лин), Шесть сигма и Теория ограничений (ТОС). Но в отличие от них Стандарт не впитал всех идей Деминга, и я думаю именно потому, что ISO 9001 является компромиссом, над которым работает группа экспертов.

ISO 9001:2015

Риск-ориентированность ISO 9001 версии 2015

В новом стандарте ISO 9001:2015 года произошло нечто неординарное.

Во-первых, в нем вводится риск-ориентированное мышление. Новая версия стандарта требует оценивать риски и предпринимать соответствующие действия. Действия необходимо предпринимать на систематической основе.

Оценивать риски означает учитывать неопределенность. Вообще, любая производственная деятельность полна неопределенностей. Неопределенности в производственном процессе «открыл» еще Деминг, который делил ее на общую и специальную. Специальная обусловлена какими-либо специфичными, редкими событиями, а общая неопределенность – обычными, характерными для данного предприятия отклонениями (качества сырья, устаревание оборудования, состоянием рабочего, особенностями отдельных личностей и т.д.). От общих причин неопределенностей невозможно избавиться до конца. Поэтому и необходимо научиться работать в условиях неопределенности.

Основная проблема с неопределенностью заключается в том, как мы с ней справляемся. Чаще всего – мы заменяем ее определенностью. Составляем детальные планы, верим в точность нормативов.

Управление неопределенностью в ТОС

На деле это не оправдывается – планы срываются, прогнозы не выполняются. На самом деле нужно научиться работать в условиях неопределенности, в условиях рисков. Соответствующий метод построения и исполнения планов с учетом существования рисков известен в теории ограничений и называется барабан-буфер-канат. Метод справедлив для предприятий, осуществляющих операции (производство, оказание услуг). При появлении угрозы отставания от графика, менеджмент предприятия оповещается ЗАРАНЕЕ и имеет возможность что-то предпринять. Т.е. получает возможность управлять рисками! При этом у конкретного заказа нет точного графика, по которому он идет по производственной цепочке. Есть время сдачи заказа (барабан) и время его запуска в производство (канат). Все остальное происходит на основе приоритетов заказов, рассчитываемых по статусам заказов в производстве.

По похожему принципу происходит управление рисками в проектной среде. Как известно, управление проектами – среда с очень высокой неопределенностью (рисками). Соответствующий метод управления называется метод критической цепи. В этом методе отказываются от включения защиты от неопределенности в каждую задачу (как это делается обычно). На нее отводится максимально оптимистическое время на выполнение, с 50% вероятностью завершения в срок. Вся защита из отдельных задач суммируется и включается в общее время выполнения проекта в виде буфера времени. Этот буфер также имеет соответствующие зоны (зеленая, желтая, красная), являющиеся статусами проекта. Управление рисками происходит аналогично методу в управлении производственными заказами.

Эти методы отлично отработаны и могут быть включены в систему менеджмента качества любого предприятия с соответствующей адаптацией.

Выявление влияющих (ключевых) факторов в ISO редакции 2015 года

Во-вторых, в последней редакции 2015 года появилось новое требование (п. 4.1 Стандарта):

«Организация должна определить внешние и внутренние факторы, относящиеся к ее стратегическому направлению и влияющих на ее способность достигать намеченных результатов системы менеджмента качества. Организация должна осуществлять мониторинг и анализ информации, относящейся к этим внутренним и внешним факторам».

Сам стандарт, как вы знаете, построен на системном подходе. Определить влияющие факторы – значит отделить их от невлияющих. То есть стандарт призывает сфокусироваться на влияющих факторах.

Почему это так важно?

Потому что на сегодня преобладает как раз несистемный подход. Бизнес-процессы соответственно рассматриваются в отрыве друг от друга, преобладает локальная оптимизация, и результативность системы менеджмента страдает. Предыдущие версии стандарта требовали, чтобы анализ проводился на основе данных. Но это тоже не гарантировало именно системного подхода. Даже подход PDCA, предложенный Демингом, и изначально используемый в стандартах ISO, несмотря на свою научность, не позволяет обеспечить системность без фокусировки на влияющих факторах.

Инструменты ТОС для выявления влияющих (ключевых) факторов

Теперь же в ISO 9001 появилось требование выявления влияющих факторов. Чтобы выполнять это требование, нужна работоспособная методика. На мой взгляд, на сегодняшний день существует надежный инструмент, который позволяет рассмотреть систему во всех ее взаимосвязях, учесть внутренние и внешние факторы, влияющие на результативность системы менеджмента. Это логический инструмент теории ограничений «мыслительные процессы». «Мыслительные процессы» позволяют определить корневую проблему предприятия и разработать решение по ее преодолению, избегая локальной оптимизации. «Мыслительные процессы» созданы именно для этих целей. Использование правильного инструмента – ключевой момент.

Зная корневую проблему, при построении вашей системы менеджмента качества вы будете фокусироваться именно на тех бизнес-процессах, которые делают основной вклад в результативность всей системы. Вы избежите опасности локальной оптимизации, когда отдельные бизнес процессы улучшаются, а результативность системы нет. Об этом постоянно предупреждал Деминг, но до сих пор возможности избежать локальной оптимизации в СМК не было.

Иногда основной причиной нерезультативности являются не конкретные бизнес-процессы, а какие-либо правила и убеждения, используемые в компании явно или неявно. О них ничего не говорится в Стандартах ISO, и обнаружить их не удается ни с помощью внутренних аудитов, ни с помощью анализа со стороны руководства. А вот «мыслительные процессы» теории ограничений отлично с этими задачами справляются.

«Мыслительные процессы» для преодоления сопротивления персонала

Но это еще не все преимущества использования «мыслительных процессов». Любое самое верное решение имеет высокую вероятность не быть реализованным. Сопротивление персонала может остановить внедрение любого улучшения. Так вот, процесс поиска корневой проблемы и борьбы с ней через «мыслительные процессы» позволяет принимать верные решения совместно с персоналом. Таким образом, снимается его сопротивление, что называется, «на берегу». Дело здесь не столько в возникающем эффекте «авторства» решения, но и в том, что люди, участвующие в выработке решения, последовательно приходят к осознанному пониманию самой проблемы, направления решения, его положительных результатов, убеждаются в отсутствии отрицательных последствий и преодолимости препятствий на пути внедрения.

Что касается внешних факторов, то «мыслительные процессы» теории ограничений позволят осуществить переход компании на предоставление своим клиентам ценности, которую конкуренты предоставить не смогут, то есть получить конкурентное преимущество. Анализ ситуации у клиентов, проведенный на основе «мыслительных процессов», позволит выявить факторы, которые создают основные проблемы клиенту при выборе, доставке или использовании продукции предприятия и его конкурентов. Зная эти факторы и направив свои усилия на их преодоление, предприятие получает конкурентное преимущество.

Резюме

На мой взгляд, введенные существенные изменения в стандарте ISO 9001 2015 года позволяют, наконец-то, полноценно включить этот стандарт в систему менеджмента качества предприятия, сделать его не только нормативным инструментом, но и инструментом стратегическим. Версия ISO 9001:2015 обеспечивает компании конкурентное преимущество, стабильность и повышение результативности.

Услуга по внедрению ISO 9001:2015 детально описана на этой странице.



Опубликовал Виктор Вальчук в рубрике «Системы менеджмента»



Добавить комментарий

 Челябинск: +7 (351) 245-03-03  Екатеринбург: +7 (343) 381-99-60    Москва: +7 (495) 983-59-93    

Наверх