Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
Откажитесь от кровопускания расчетов себестоимости
Почему? Потому что концепция себестоимости — враг номер один повышения финансового результата бизнеса и первый помощник на пути к стагнации. И это не красивые слова. Именно из-за расчетов себестоимости было сделано огромное количество ошибочных решений, многие из которых привели к банкротству.
Если взять медицинскую метафору, то концепция себестоимости подобна кровопусканию. Был такой метод в медицине, используемый по многим показаниям (пневмония, повышение давления, сердечно-сосудистая недостаточность, отравления). Кровопускание использовалось 2 тысячи лет, вплоть до конца 19 века. «Хотя его побочным полезным эффектом может быть снижение давления, но само по себе повышение давления является не болезнью, а симптомом какого-либо иного нарушения, требующего лечения. Принося временное и только кажущееся облегчение, кровопускание обыкновенно сильно ослабляет организм и тем лишает его возможности самому вести успешную борьбу с болезнью».
Концепция себестоимости также очень проста и придумана еще в начале 20 века. У нас всегда имеются затраты, которые мы сможем напрямую отнести к конкретной продукции, их еще называют «прямыми переменными расходами»: стоимость материалов, оплата аутсорсинга, комиссионные продавцу. В то же время есть и накладные расходы, которые напрямую отнести к конкретной продукции сложно: заработная плата, коммунальные платежи, аренда, налоговые выплаты. Но нам нужно знать затраты именно на конкретную продукцию. Зачем? Очень просто – чтобы сравнить одну продукцию с другой и выбрать более выгодную, чтобы принять решение – браться ли за выполнение конкретного заказа.
Нужен способ, согласно которому нужно разнести накладные расходы. И такой способ придуман: накладные расходы разносятся пропорционально прямым расходам. Гениально просто! Теперь у каждого продукта, у каждой услуги имеется себестоимость – сумма прямых и разнесенных накладных расходов. Теперь мы можем определять цену, как себестоимость плюс установленная наценка, или рассчитывать рентабельность продукта (услуги) как рыночная стоимость минус себестоимость. Все верно? Как бы не так!
Представьте мысленно, что у вас список изделий, производимых вами, из тысячи единиц. В списке указана рентабельность продукции, как рыночная цена минус себестоимость. Наверху списка самые рентабельные продукты, а снизу – менее рентабельные. Причем замыкают список товары с отрицательной рентабельностью. Их 15 единиц. У вас задача увеличить прибыль предприятия.
Что будем делать?
Многие отвечают так: зачем я буду продолжать производить продукцию с отрицательной прибылью? Зачем я за свой счет ее делаю? Ведь я тем самым снижаю свою прибыль? И если в обычных условиях мы себя сдерживаем от решения прекратить выпускать эту продукцию, поскольку это решение может привести к потере лояльности некоторых клиентов, то в период кризиса мы такое решение можем и принять. И принимаем, будьте уверены.
Но правильное ли оно? Оказывается, чаще всего нет. И виной тому – концепция себестоимости. Давайте возьмем отдельно те 15 видов товаров, которые замыкают список и прекратим их выпуск. Через месяц (нужно какое то время, чтобы действительно прекратить выпуск) посмотрим снова на список товаров с рентабельностью. Что мы увидим? В конце списка вновь появились товары с отрицательной рентабельностью. Это очевидно, ведь накладные расходы никуда не ушли, но теперь их несут на себе оставшиеся товары. Себестоимость каждого их оставшихся товаров увеличилась, а потому снизилась рентабельность. Этот наш прием подобен кровопусканию – мы получили КАЖУЩЕЕСЯ облегчение, «зарубив» ряд товаров (услуг), но на самом деле усложнили свое выживание.
Тогда о чем говорит себестоимость товаров? О чем говорит отрицательная рентабельность товара, как разница между ценой и себестоимостью? Да собственно ни о чем. Просто заводит нас в заблуждение. Нет никакой себестоимости у отдельного продукта (услуги), как и нет никакой рентабельности у него. Это просто математическая абстракция, приближенное представление о действительности. Есть только затраты предприятия в целом и прибыль предприятия в целом. Но мы продолжаем принимать решения на основе математической абстракции. Как и всякое приближение, себестоимость имеет свою ограниченную область применения. Но мы не знаем этой границы, мы используем это приближенное представление о действительности, не повергая его сомнению.
Чем тогда лучше руководствоваться? Используйте понятие «проход» (Т)(похоже на понятие маржа): цена проданного товара минус прямые переменные расходы на его производство.
Т = «Цена продажи» – «Прямые переменные расходы»
Тогда прибыль, которую мы генерируем за месяц, вычисляется так:
Прибыль = «Сумма проходов по проданным товарам» – «сумма всех накладных расходов»
Возвращаясь к предыдущему примеру, если проход по последним 15 товарам за месяц больше нуля на величину «Дельта», то избавившись от этих товаров, мы неизбежно теряет нашу прибыль на величину «дельта». И к тому же теряем лояльность наших клиентов. То есть мы сами, своими руками ухудшаем нашу ситуацию! Проход для товара конечно же в абсолютном большинстве случаев больше нуля, поскольку для большинства товаров составляет 30%-40% от цены продажи, а иногда и больше.
Говорите, с вами такого не случается? Вам никогда не приходилось исключить товар или услугу вследствие их низкой рентабельности? Вам никогда не приходилось закрывать направление бизнеса по той же причине? Даже у меня были такие ситуации, а у меня в управлении всего пять услуг.
Хорошо, рассмотрим другую ситуацию. Вы работаете только на заказ. Стоимость каждого заказа обсуждается с клиентом. И вот вы ведете переговоры с очередным клиентом. Вы рассчитали заказ, рассчитали себестоимость и добавили установленную норму рентабельности, допустим 20%. Клиент ушлый, жесткий и всячески склоняет вас сделать скидку. Ссылается на кризис, на то, что завалит вас такими заказами в будущем. Вы уже сделали все возможно и невозможное, вам не хочется терять заказ (нужно загрузить людей или оборудование в кризис), рентабельность заказа уже на уровне 5%, а клиент хочет еще 6% скидки. Что вы делаете? Конечно, отказываетесь. Не можете же вы делать заказ себе в убыток.
Но давайте забудем о себестоимости. Если у нас имеются свободные мощности, взяв заказ, мы получим дополнительный проход:
«Дельта прохода» = «цена продажи» – «прямые переменные расходы на заказ»
Эта величина, как мы уже говорили, обычно составляет 30%-40% от цены продажи. И это чистая прибыль, если посмотреть на формулу прибыли. Накладные расходы уже покрыты другими заказами. Отказавшись от заказа, мы ухудшили свою финансовую ситуацию, сделав очередной шаг к закрытию бизнеса. Взяв заказ, вы увеличите свою прибыль, получите оплаченную работу, останетесь в рынке.
Давайте рассмотрим решения о передаче какого–либо изделия (услуги) на аутсорсинг. Обычно для его принятия сравнивают стоимость аутсорсинга на стороне и себестоимость на своем предприятии (оговорюсь, что мы рассматриваем принятие решений в кризис, когда загрузка предприятия снижена относительно обычной). Надеюсь, вам теперь очевидно, что сравнивать нужно не с себестоимостью, а с прямыми переменными затратами, с теми затратами, которые мы понесем непосредственно на оказание этой услуги или производство этой продукции.
Итак, если вы еще пользуетесь концепцией себестоимости, кризис – удобное время с ней окончательно расстаться. Пользуясь ею, вы рискуете не пройти через кризис. Себестоимость – враг номер один вашего финансового благополучия, а в кризис это просто убийца вашего бизнеса. Все равно, что применять кровопускание во время голода.
Представляю, как трудно медицине было расстаться с методом, «исправно работавшим» две тысячи лет! Не менее трудно и менеджеру расстаться с методом, который он использовал всю свою сознательную профессиональную жизнь.
Часть 2. Откажитесь от спасительного сокращения затрат
Часть 3. Не торопитесь увеличивать инвестиции в товар (для оптовых компаний с импортным товаром)
Последние публикации
Принятие управленческих решений – это основная деятельность руководителей. Это творческий процесс, от которого зависит эффективность деятельности компании и успех в бизнесе.
В проектах изменений (трансформаций) бизнеса содержание проекта неизвестно. На старте никто не скажет наверняка "что менять" и "на что менять". Значит, и ответ на вопрос «как обеспечить изменения» имеет огромный риск быть неверным.