АРБ-Консалтинг  >  Корпоративный блог  >  Системы менеджмента  >  Привычки людей — пятый слой сопротивления персонала

Привычки людей — пятый слой сопротивления персонала

07/11/2011г.

Любое изменение на предприятии встречает шесть слоев сопротивления персонала. Без их последовательного преодоления придется забыть об успехе изменений.

Допустим, люди согласны с проблемой (преодолен первый слой), с направлением решения (второй слой), с положительными последствиями (третий), не видят никаких отрицательных последствий (четвертый слой сопротивления). Но люди видят препятствия, которые помешают им. Это могут быть какие-то правила, которые существуют в компании.

Может ли такое быть, что таким препятствием выступит их навык выполнять работу по-старому? Почему нет? Они много лет делали по-другому. «У нас так принято». У них наработан стереотип, навык делать по-старому. Известно, например, что «МакДональдс» не принимает работников, имеющих опыт работы в общепите: их нужно переучивать. По той же причине нынешние рестораны не принимают работников советских столовых. Старый навык очень живуч. Легче обучить новичка, чем переучить старого работника.

Например, менеджер привык вести все свои записи о клиентах в блокноте. Чтобы он переключился на нашу прекрасную CRM систему, ему необходимо научиться это делать и получить закрепленный устойчивый навык такого поведения. Иначе ему «удобнее» делать это по старинке. И это действительно удобнее, поскольку требует от него меньше умственных усилий, делается «на автомате».

Необходим элемент наставничества, чтобы человек перестроился работать по-новому. Нужно отработать все элементы нового регламента, чтобы человек понял, знал «как» и получил устойчивый навык. Только через такую работу новый навык станет частью новой культуры.

Такие задачи в компании будут возникать постоянно, если мы занимаемся непрерывным совершенствованием. Значит, нужна и культура наставничества.

Возьмем к примеру менеджеров по продажам. При внедрении нового подхода по продаже предложения ценности возникает вполне отчетливое препятствие — неумение этого делать. Раньше продажи могли строиться на приеме заказа или на отработке возражений клиента. Продажа предложения ценности требует совершенно иных умений и навыков. Необходимо разбираться в бизнесе клиентов, уметь определять характерные проблемы, связанные с приобретением нашего продукта, уметь задавать нужные вопросы и анализировать ответы и т.д. Без дополнительного обучения, длительных тренировок и обратной связи тут не обойтись — из подсознания неминуемо, раз за разом будут выплывать старые навыки. Они не дадут прорасти новым. Поэтому в компании должны существовать возможности для проведения таких тренингов, осуществления наставничества. Сам процесс общения должен быть проработан, в нем должны быть отражены основные возможные ситуации. Тренинги должны проводиться на регулярной основе, сопровождаться подробным разбором ситуаций. В случае продаж, например, хорошо работают ролевые игры.

Только после того, как новое поведение закрепится на уровне подсознания, можно говорить об изменении в культуре компании.



Опубликовал Виктор Вальчук в рубрике «Системы менеджмента»

уже есть 1 комментарий
#1 Константин Филяев 10/04/2013г.
Затронут очень важный вопрос – инерционность мышления и привычки сотрудника как барьер в работе на новом месте. Однако руководителю этого сотрудника нужно честно ответить себе на вопрос: «А все ли профессиональные привычки новичка нужно искоренять? Нужно ли полностью «демонтировать» его подходы к работе?». На мой взгляд, главным условием эффективной работы нового сотрудника является его органичное вхождение в КОМАНДУ. А это возможно только в том случае, если найден компромисс между опытом и способностями новичка и корпоративными требованиями к должности, на которую он принят. Я не имею ввиду то, что компания должна «прогибаться» под сотрудника (необходимый квалификационный отбор кандидатов проводит отдел персонала). Речь идёт о том, что подход к делу уже принятого работника должен гибко анализироваться и из него должны удаляться только те элементы, которые снижают эффективность. Те же методы, приёмы и «фишки», которые работаю на пользу, должны не только сохраняться, но и учитываться в последующих улучшениях всего бизнес-процесса (заимствоваться и внедряться на корпоративном уровне). Ломать нужно только сопротивление прогрессивному. Я был свидетелем того, что даже генеральный директор не рисковал ломать монтажников из «старой гвардии», «дедовские» методы которых давали такие результаты, за которыми не могли угнаться молодые спецы с достаточно большим опытом.


Добавить комментарий

Цель АРБ-Консалтинг
«Увеличивать количество компаний, каждой из которых мы значительно увеличили результативность бизнеса за счет целостного подхода»

Почему такая? Подробнее тут ...

 

 Челябинск: +7 (351) 245-03-03  Екатеринбург: +7 (343) 381-99-60    Москва: +7 (495) 983-59-93    

Наверх