АРБ-Консалтинг  >  Корпоративный блог  >  Системы менеджмента  >  Почему планы не выполняются?

Почему планы не выполняются?

18/07/2011г.

Без планов бизнеса быть не может. План есть всегда. На день, неделю, месяц, год, пять лет. Если мы не знаем, куда мы идем, мы там никогда и не будем. С этим поспорить трудно.

Но насколько планы выполняются? Я утверждаю, что очень многие планы не выполняются. Этот вывод достаточно очевиден. Просто взгляните на рост результатов бизнеса компаний, и вы обнаружите, что большинство компаний не достигают запланированных результатов. Согласно исследованиям Дж. Коллинза большинство компаний из списка ТОП 500 имеют рост бизнеса в несколько процентов в год. Не думаю, что это соответствует их планам. Тем более, что наряду с этим есть компании, рост которых составляет более 30% в год на протяжении 10-15 лет. Эти же компании опровергают зависимость выполняемости планов от отрасли и уровня конкуренции. Но таких компаний очень мало.

Хотят ли достичь намеченных результатов руководители компании? Никаких сомнений в том, что да, конечно. Многие даже очень хотят.

Значит дело в самой компании. Компания, несмотря на стремление руководства, не достигает вполне реальных целей. То есть компания находится в неуправляемом состоянии.

Давайте обратимся к Эдварду Демингу. Помните, он предупреждал нас, что результат, который выдает система, зависит от множества независимых и зависимых случайных событий. Поэтому результат не может быть постоянным в различные промежутки времени. Он совершает колебания. Размах этих колебаний и их среднее значение характеризует состояние системы. Если поставленная цель выходит за границы статистически возможного для системы, нам нужно изменять систему. Нужно перенастроить систему, чтобы цель являлась статистически закономерным результатом ее деятельности.

Что значит «перенастроить систему»? Это значит перевести систему в новое состояние. А как обычно мы добиваемся достижения цели? Разве не так?

Допустим, мы решили добиться 30% увеличения прибыли в течение года. Мы ставим задачу отделу продаж увеличить продажи на 40%. Мы ставим задачу отделу закупа не допускать перерасхода бюджета, сохранить его на сегодняшнем уровне. Производству ставится задача роста объема производства, производительности труда, исключение срывов сроков поставок, простоев оборудования. Дается задание руководителям структурных подразделений представить план мероприятий для достижения намеченных показателей. И они представляются, обсуждаются и утверждаются. В течение года подводятся месячные и квартальные итоги. На руководителей подразделений оказывается психологическое и моральное давление, проводятся «разговоры по душам», имеющее целью заставить их изыскивать возможности выполнить свои цели. Иногда намечаются прорывы, но потом все возвращается на место. Руководители подразделений делают все от них зависящее, и не понимая, почему нет результата, стараются переложить ответственность на смежные подразделения. Производство – на закуп, продажи – на производство, маркетинг – на технологов и т.д.. В конце года подводятся итоги, и мы видим, что прибыль выросла только на 5%. Что же было сделано не так?

Мы просто забыли о системе. Система – это не совокупность элементов. Система – это совокупность взаимодействующих элементов, имеющих общую цель. Успех системы не является суммой успехов ее элементов. Мы забыли определить, в чем заключается основная общая проблема того, что наша система неспособна была достичь цели в предыдущем году. Ведь мы ее не достигли не потому, что нам было лень. Что-то в системе нам не позволяло это сделать. Назовем это «что-то» ограничением системы. Очевидно, что все усилия, всех элементов должны быть направлены не на выполнение своих показателей, а на преодоление или на помощь в преодолении ограничения системы. Цель системы должна быть приоритетнее целей подразделения. Поэтому каждый руководитель подразделения должен очень хорошо понимать весь процесс создания ценности, роль и проблемы каждого подразделения и общую цель. Он должен принимать ежедневные решения исходя из общей цели, а не из целей и показателей подразделения. Иногда для достижения цели системы надо поступиться целями функционального подразделения. Закупить дороже, чтобы получить качество и довольного клиента. Поступиться издержками на переналадке, но выполнять заказы в срок, получить довольного клиента и оплаченные продажи.

И еще один урок от Деминга. Если система находится в статистически устойчивом состоянии, то любое воздействие на нее после каждого случая реализации ведет только к ухудшению ситуации. Поэтому наши еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные «разборы полетов» только ухудшают способность достигать даже того, что система способна достигать. Как это реализуется на практике? Рабочий производит то, что ему выгоднее, чтобы заработать больше. Отдел снабжения закупает по минимальной цене, чтобы выполнить показатели, не заботясь о возможном браке на производстве. Производство запускает в обработку большие партии для сокращения времени переналадки и повышения производительности труда, а соблюдение сроков поставки перекладывает на отдел продаж. Таким образом, наше воздействие на систему лишь расшатывает ее, отдаляет от состояния, в котором выполнение цели было бы возможно.

Выводы:

  1. Составляя планы, мы забываем о системном подходе. Забываем о планировании мероприятий, переводящих систему на новый уровень.
  2. У руководителей подразделений в приоритете выполнение показателей подразделений, а не системы.
  3. Наш мониторинг и контроль выполнения планов лишь ухудшает ситуацию.



Опубликовал Виктор Вальчук в рубрике «Системы менеджмента»

уже есть 1 комментарий
#1 Константин Филяев 14/04/2013г.
Попалась бы мне эта статья на глаза несколько лет назад – оказалась бы весьма кстати для аргументации своих решений перед высшим руководством. Тогда, на посту руководителя ОМТС монтажной организации, я придерживался принципиальной позиции конкурентного отбора поставщиков по качеству их продукции и услуг. Вместо примитивного подхода с оценкой только по ценам мной практиковалась гибкая многокритериальная система «цена-качество продукции-качество работы». Ведь важно не просто купить товар по выгодной цене, а купить его надлежащего качества и в поставленные сроки. Если, например, кабель (провод) не имеет заводской упаковки, ярлыка и паспорта качества, но снабжение покупает его «с закрытыми глазами», потому что «дешевле дёшева», то с большой долей вероятности объект не будет принят куратором или после его включения под напряжения случится авария (а то и вовсе катастрофа). Известны случаи, когда только что сданные в эксплуатацию многоквартирные дома приходилось выселять из-за несоответствия проводки установленным требованиям. И в чем выигрыш подрядчика и поставщика в этом случае? В том, что вся партия некондиции на десятки миллионов рублей, отгруженного по тендеру, аннулирована? В том, что поставщик необратимо попадает в черные списки и будет обязан вернуть деньги с выплатой дополнительных штрафов и неустоек за причиненный подрядчику ущерб? В том, что подрядчик автоматически, по вине поставщика, также приобретает дурную репутацию и обязуется также возвращать Заказчику деньги, возмещать ущерб и менять некачественное за свой счет? По-моему, такой подход к работе – это «пещерный век». Помимо качества, важно ещё и качество РАБОТЫ поставщика. Если он не в состоянии выполнить взятые на себя обязательства по поставке оборудования в установленный срок, то это ведёт к срыву сроков монтажа и сдачи объекта, а значит – к пеням и т.д. Поэтому абсолютно согласен с мнением Автора статьи, что «Иногда для достижения цели системы надо поступиться целями функционального подразделения. Закупить дороже, чтобы получить качество и довольного клиента.» К сожалению, образ снабженца в нашей стране часто всего ассоциируют с жуликом. И уже одно только начало предложение «Закупить дороже…» настораживает высшее руководство. Но на то и дана власть директору, чтобы ОН выслушал предложение, потребовал технико-экономическое обоснование и принял окончательное решение. Тем более, если это предложение поступает в рамках комплексного проекта по повышению результативности.


Добавить комментарий

 Челябинск: +7 (351) 245-03-03  Екатеринбург: +7 (343) 381-99-60    Москва: +7 (495) 983-59-93    

Наверх