Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
Как показал Коллинз, хорошая компания рано или поздно выходит на уровень стагнации. «Великая» компания развивается многие годы с темпом более 30% -50% в год.
Очень малое количество компаний становятся «великими», хотя это не сложнее, чем стать просто «хорошей» компанией. Очевидно, что никто сознательно не хочет стагнировать. Все хотят расти, увеличивать свои результаты. Почему же не получается? Попробуем разобраться.
Вопрос: существует ли способ, по которому мы единожды выберем правильное направление развития, выстроим свои бизнес–процессы и будем их придерживаться, несмотря ни на что? История не знает таких примеров. Мир вокруг нас меняется, причем огромными темпами, значит меняются требования наших потребителей. Как мы можем не меняться? То есть постоянные изменения — вот ключ к постоянному развитию. Эти изменения должны быть адекватными изменению рынка. Вряд ли есть один ответ на вопрос — как именно мы должны измениться, но измениться мы должны, и измениться адекватно изменениям рынка.
Таким образом, в какие то моменты существования компании необходимо принять решение – как мы будем изменяться? Что и на что мы будем менять? То есть в чем наша проблема и как мы будем ее решать?
Попробуйте спросить топ–менеджеров своей компании — «в чем наша основная проблема»? Знаете, что вы услышите в ответах? Вы услышите ответы на вопрос «что надо делать»? То есть вы услышите не анализ проблем, а решения. Так уж мы устроены. Сначала мы принимаем решение что делать, а потом объясняем себе почему. И это отражается в принимаемых нами решениях — проблемы «предполагаются», а не анализируются. Каково качество таких решений? Пока наши основные проблемы действительно лежат на поверхности, ясны всем, решения адекватны и приводят к нужным результатам. А мы получаем подтверждение того, что наше восприятие действительности, наша модель правильна. То есть ее можно будет использовать и в дальнейшем. Чем больших успехов мы достигли, тем сильнее вера в нашу модель.
Но рано или поздно проблема, которая является корневой, оказывается непонятной, скрытой. Без анализа до нее не добраться. И если мы по-прежнему действуем без глубокого изучения «что менять», мы можем до нее не добраться. При этом проблем, которые по-прежнему на поверхности и видны всем, всегда хватает («сотрудники опаздывают», «менеджеры не выполняют план продаж» и т.д.). Теперь мы начинаем менять то, что либо незначительно улучшает деятельность, либо вообще не приводит к ее улучшению. Для компании наступает стагнация. А мы не замечаем, что наша модель уже не срабатывает, наш мозг отвергает факты, ее опровергающие (когнитивный диссонанс).
Когда мы осознаем, что стагнируем, мы можем начать искать. Искать РЕШЕНИЯ. А их хоть отбавляй, готовых — СМК, 5S, CRM, ERP, БРЕНДИНГ, АБВГД и ЕКЛМН... И у каждого решения свой провайдер, горячо его поддерживающий и зарабатывающий на его внедрении. Ситуация усугубляется — такие решения стоят денег, которых они как правило не «отбивают», поскольку чаще всего решают не проблему, а ее симптом. В результате мы получаем стагнацию с усугубляющими ее потерями. Решения могут заключаться и в выходе на другие рынки (новые регионы и страны, новые продукты и услуги). Кому то повезет и он угадает с решением. А кому то не повезет, или сильно не повезет. Если повезет, вы вновь убедитесь в адекватности своей модели, а если не повезет — проигнорируете этот факт, свалив все на провайдера. Характерно, что эти решения как правило не покушаются на нашу модель бизнеса, они просто улучшают отдельные функции (регламентация процессов, наведение порядка на рабочих местах, улучшение взаимоотношений с клиентами, принятие решений на основе фактов, и т.д.).
На мой взгляд, среди ментальных моделей предпринимателей можно выделить такие: «в бизнесе все просто» и «в моем бизнесе все сложно».
Господствующая модель — в бизнесе все просто: купить дешевле, продать дороже, снижать издержки, работать интенсивнее, платить только за результат, продавать активнее. Все причины на поверхности.
Господствующая модель — в бизнесе все очень сложно. Для упрощения управляемости необходимо разбить бизнес на функциональные, продуктовые и региональные подразделения, выделить центры затрат и центры прибыли, ввести систему нормативных показателей, контролировать исполнение плана и бюджета отдельными подразделениями. И вот опять все просто! Добиваясь выполнения показателей отдельными подразделениями, мы добиваемся управляемости. Изменения могут ухудшить ситуацию. В схожих ситуациях лучше придерживаться проверенных решений.
И в том и в другом случае модель сама является ограничением. Ограничение модели, ограничение нашего представления о том, что работает в бизнесе, а что нет — вот основное ограничение, не позволяющее нам найти верное решение, а значит развиваться.
Поскольку абсолютное большинство компаний скорее стагнируют, чем развиваются, то вывод такой: не менеджмент, а это самое ограничение управляет абсолютным большинством компаний!
Последние публикации
Принятие управленческих решений – это основная деятельность руководителей. Это творческий процесс, от которого зависит эффективность деятельности компании и успех в бизнесе.
В проектах изменений (трансформаций) бизнеса содержание проекта неизвестно. На старте никто не скажет наверняка "что менять" и "на что менять". Значит, и ответ на вопрос «как обеспечить изменения» имеет огромный риск быть неверным.