АРБ-Консалтинг  >  Журнал «Управляй будущим» - ваш инструмент улучшения бизнеса  >  Статьи  >  Инновации в системе менеджмента Японии и Запада

Инновации в системе менеджмента Японии и Запада

19/10/2010г.

В Японии перемены – это стиль жизни. В Европе положительно относятся только к скачкообразным изменениям, пренебрегая плавными и поэтапными преобразованиями. Чем же объясняется такое различие?

Ключевое различие лежит в ценностных ориентациях, а именно – в концепции кайдзен. Ее принципы для многих японских менеджеров естественны и само собой разумеющиеся. Но в большинстве западных компаний эта концепция реализуется весьма слабо или не существует вовсе, ее отвергают, не имея ни малейшего понятия об ее принципах.

В свою очередь сущность кайдзен проста: совершенствование. Более того непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все – и менеджеры, и рабочие. Философия кайдзен предполагает, что наш образ жизни, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения.

Кайдзен – это «зонтик», под которым укрылась большая часть «уникальных для Японии» практик, снискавших в последнее время мировую известность и получивших название lean.


Рис.1. «Зонтик» кайдзен

Разные векторы движения

Центральная идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должны проходить ни дня. Для японской ментальности характерна вера в бесконечные возможности совершенствования. На этом и стоится работа большинства предприятий.

В подтверждение этого, обратите внимание на рисунок где показано распределение рабочих функций в Японии.


Рис.2. Японское понимание распределения рабочий функций (1)

Как Вы видите, два главных компонента менеджмента – это поддержание и совершенствование. Под поддержанием понимаются действия, призванные сохранять текущие технологические, управленческие и организационные стандарты; под совершенствованием – действия, направленные на улучшение действующих стандартов.

Задачи менеджмента в рамках поддержания состоят в том, чтобы обеспечить каждому сотруднику компании возможность следовать СРП (стандартной рабочей процедуре). Это значит, что менеджмент должен определить политику, правила, директивы и процедуры, касающиеся всех основных операций, а затем следить, чтобы все использовали СРП. Если люди могут ее придерживаться, но не делают этого, руководство применяет дисциплинарные меры. Если люди не могут следовать стандартной процедуре, менеджеры обязаны либо обучить их, либо пересмотреть и исправить стандарт таким образом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним.

Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.

Чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше он занят вопросами совершенствования. Неквалифицированный рабочий, стоящий у станка, практически все время следует инструкции. Однако по мере приобретения опыта он начинает думать об улучшениях, совершенствовать свои методы труда, внося собственные предложения самостоятельно или в составе группы.

Спросите любого менеджера из преуспевающей японской компании, какую задачу ставит перед собой высший менеджмент, и он ответит «кайдзен», то есть совершенствование, которое означает установление более высоких стандартов. Как только они установлены, задача менеджмента – следить за их соблюдением. Таким образом, поддержание и совершенствование превратилось для большинства японских руководителей в неразрывные понятия.

Что такое совершенствование? Его можно разбить на кайдзен и инновации. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, не имеющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое меняет статус-кво и осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование. На рисунке ниже показано соотношение поддержания, кайдзен и инновации с точки зрения японского и западного менеджмента.


Рис.3. Японское понимание распределения рабочий функций

Рис.4. Западное понимание распределения рабочий функций

Худшие компании – это те, что сосредоточены исключительно на поддержании и не видят внутренних стимулов для кайдзен или инноваций. Конкуренция и изменения условий рынка вынуждают их менеджмент к изменениям, но при этом он не представляет себе, в каком направлении надо идти.

Кайдзен знает свое место

Поскольку кайдзен – непрерывный процесс, в котором участвуют все сотрудники компании, то менеджеры любого уровня, так или иначе, занимаются кайдзен. Это показано на следующем рисунке.

Рис.5. Иерархия вовлеченности персонала в кайдзен

В итоге, прежде начинать внедрять бережливое производство или любую другую систему менеджмента, мало резкого единовременного изменения. Нужно быть готовым к долгосрочному процессу совершенствования.


При подготовке материала использована книга Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний»



уже есть 2 комментария
#1 Ирина 24/10/2010г.
А как на рабочих сказывается внедрение системы "кайдзен"?
#2 Валерий Краснов 25/10/2010г.
Ирина, обратите пожалуйста внимание на правый крайний столбец таблицы на рис.5. Если Вы спрашивали о чём то другом, поясните пожалуйста, что Вы вкладываете в слово "сказывается"?


Добавить комментарий

Ваше имя:


Сообщение:
Жирный Курсив Подчёркнутый Цитата Смайлы


Введите защитный код с картинки:




Email:

Цель АРБ-Консалтинг
«Увеличивать количество компаний, каждой из которых мы значительно увеличили результативность бизнеса за счет целостного подхода»

Почему такая? Подробнее тут ...

АРБ аккредитованный консультант в программе БАС от ЕБРР

АРБ-Консалтинг аккредитованный консультант ЕБРР. Подробнее

 


   Челябинск: +7 (351) 245-03-03  Екатеринбург: +7 (343) 381-99-60    Москва: +7 (495) 983-59-93