Статьи

Внедрение Системы менеджмента качества это создание совсем другого мира на предприятии, когда всё прозрачно и всем всё понятно. Но прежде чем добиться подобного «благоденствия», необходимо пройти через несколько сложных этапов. Более подробно об этом рассказывает консультант проекта «Управляй будущим», ведущий специалист Системы менеджмента качества в России Алексей ПОКРОВСКИЙ.

С 13 по 16 июня в Нью-Йорке, в конгресс-холле IBM, прошла конференция TOCICO (Международная сертификационная организация Теории ограничений систем). TOCICO является международной некоммерческой организацией, объединяющей специалистов-практиков, консультантов TOC со всех континентов.

Продолжая тему системного подхода в управлении бизнеса на основе теории ограничений, сегодня предлагаем рассмотреть эффективность работы процесса продаж. Известно, что для большинства компаний явным ограничением являются продажи – количество заказов поступающих с рынка недостаточны для существующей мощности предприятия. Практически всегда руководители считают, что причиной этого ограничения является низкая квалификации менеджеров, наставников, не выполнение плана звонков, низкая мотивации и так далее. Соответственно, усиленное внимание уделяется профессиональной подготовке менеджеров всевозможным технологиям продаж. Много сил и средств уходит на эту подготовку, но часто ожидаемого результата достичь не удается, так как мы редко обращаем внимание на еще одну из важных причин – коммерческое предложение.

В одном из опубликованных выше отзывов о Конференции «Управляй будущим: продажи» прозвучало: «Не понятно, чем Предложение ценности отличается от уникального торгового предложения». Люди задают нам подобные вопросы по различным аспектам Теории ограничений имея ввиду, что отличия, может быть, и есть, но они, на их взгляд, несущественные. Стоит ли на них обращать внимание? Стоит ли тратить время, чтобы разобраться, какую выгоду может дать им Теория ограничений?

Томас Гэд, признанный маркетолог и создатель мегабрендов в своей книге «Создай свой бренд» говорит: «Мы думаем о себе как о сложных, умудрённых опытом, ценных и отличающихся от других существах. Однако исследования ДНК показывают, что мы намного больше похожи друг на друга, чем полагаем. Различие между вами и любым другим человеком нашей планеты проявляется всего-навсего в 0,05% нашего генетического кода. Более того, мы, люди, гораздо ближе к шимпанзе, чем позволяет думать наше чувство превосходства, и отличаемся от них лишь на 1,6%».

Интервью журнала «Умное производство» с Одедом Коуэном, октябрь 2010г.

Когда мы говорим о проектах, то часто имеем ввиду строительные работы и разработку проектно-конструкторской документации. Безусловно, управлять проектами для таких организаций является основным родом деятельности, но в любой компании существуют и внутренние проекты от успешного завершения которых зачастую зависит благополучие компании в будущем. Такими проектами могут быть: разработка нового продукта, модернизация производства, внедрение СМК и бережливого производства и т.д.

Для того, чтобы понять о чём идёт речь в этой статье, прочтите, пожалуйста, статью из нашей рассылки «Lean-письма Грефа» от 05.08.2010 г. и обратите внимание на комментарий Светланы №9 от 27.11.2010 г. Герман Греф, сегодняшний руководитель Сбербанка, пишет письма своим сотрудникам. На мой взгляд – это здорово. Я тоже решил написать открытое письмо сотруднице Сбербанка.

Без продаж нет прибыли. Без прибыли нет бизнеса. Значит, не отладив процесс продаж, прочного бизнеса не построить. Поэтому любой руководитель бизнес структуры половину времени занят продажами.

Основатель климатического рынка компании, обладатель сертификата из чистого золота от корпорации TOSHIBA за заслуги в области маркетинга (реклама, которую он создавал, была настолько успешна, что использовалась не только в России, но и по всей Европе).

Помечтаем о ценностях вместе с Тахиром Базаровым, профессором психологии МГУ, одним из учредителей «Центра кадровых технологий - XXI век»

Итак, о будущем… Вот какие прогнозы приведены в докладе Национального разведывательного совета США «Глобальные тенденции – 2025: меняющийся мир».

В Японии перемены – это стиль жизни. В Европе положительно относятся только к скачкообразным изменениям, пренебрегая плавными и поэтапными преобразованиями. Чем же объясняется такое различие?

Вся концепция бережливого производства основана на создании ценностей для компании и минимизации потерь. Один из важных инструментов создания такой ценности в бережливом производстве звучит так: «поток создания ценности (Value Stream)» Это процесс преобразования продукции, например, от сырья до готовой продукции согласно требованиям потребителей; от получения заказа до его выполнения; от разработки концепции новой продукции до выпуска опытной партии. Поток создания ценности включает деятельность, как добавляющую, так и не добавляющую ценность.

Прошло уже 10 лет с момента основания института бережливого строительства в США. Почему же, собственно, мы в России до сих пор ничего не слышали о бережливом строительстве? И хотя бережливое производство в прошлом и позапрошлом году уже получило публичное признание в России, строительный бизнес в этом направлении отстает. Например, сегодня на отечественных встречах автомобилестроителей речь идет уже не о том «зачем» это и «почему», а «когда». Когда мы станем «вот такими»?

Применение инструментов бережливого производства в офисе происходит по тому же алгоритму, что и на производственных предприятиях. Однако здесь есть своя специфика, начиная от внедрения lean до последующего его применения в вашей компании. В этом номере мы постараемся заложить лишь небольшой камень фундамента для реализации идей бережливого офиса.

В компаниях Японии каждый работник в среднем подает в год 13 предложений и больше. А каково количество предложений работников российских предприятий? Над этим вопросам серьезно задумались руководители наших компаний.

Бережливое мышление основывается на нескольких мыслях, следующих из элементарного здравого смысла. Основная мысль такая: на любом предприятии, в любой деятельности есть ПОТЕРИ (на японском языке звучит как МУДА). Муда – это действия, которые не ведут к созданию ценности для клиента, он не будет за нее платить, если он ее увидит в смете. Так вот, чтобы повышать конкурентоспособность, предприятие должно исключать ПОТЕРИ из своей деятельности. Можно, конечно не исключать, но рано или поздно исключат конкуренты. У них появится возможность снизить цены, и твоя услуга станет нерентабельной. Работать в таком ключе мир научила Тойота. И теперь ВСЯ автомобильная промышленность мира работает так (Автоваз, Уралаз и Камаз тоже уже внедряет бережливое производство). За ними – авиационная, лучшие предприятия машиностроения и т.д. Нужно ли нам исключать ПОТЕРИ из своей деятельности? Может быть их у нас и нет вовсе? Мы же профессионалы. Как бы не так.

Интернет пришел навсегда. Как похолодание в эпоху динозавров. У бизнеса нет другого пути, кроме как приспособиться к изменению климата. Кто затратит на это меньше времени – тот будет развиваться быстрее. У кого потери больше – отстанет. Основные возможности тратить время впустую я разберу на примерах из собственной практики.

Россия ЛПК «Континенталь Менеджмент», лесопромышленная холдинговая компания «Континенталь Менеджмент» — это вертикально-интегрированный холдинг, одна из крупнейших лесопромышленных компаний России. Основная деятельность компании — управление активами входящих в холдинг предприятий, занимающихся комплексной обработкой древесины. Предприятия холдинга производят более 200 видов продукции, от целлюлозы, картона, упаковочной и газетной бумаги до лесохимической продукции. Оборот холдинга в 2009 году составил 6 миллиардов рублей, в холдинге, включая предприятия в регионах России, работает порядка 7000 человек. Компания начала внедрение TOC в конце 2008 года с программы обучения для 20 специалистов компании, которую проводил Эли Шрагенхайм, один из ведущих ТОС экспертов, директор Goldratt Schools по Европе (www.goldrattschools.ru). Затем внутренние команды в сотрудничестве с компанией «Inherent Simplicity» (www.inherentsimplicity.com) провели внедрение.