АРБ-Консалтинг  >  Решения  >  Услуги  >  Теория Ограничений Систем (ТОС)

Теория Ограничений Систем (ТОС)

 

Теория Голдратта за 35 лет зарекомендовала себя, как эффективный инструмент управленческого мастерства. Тысячи компаний в десятках стран мира доказали своими успехами ее эффективность. Среди них сталепромышленный гигант TataSteel и авиационная корпорация Boeing, Ford Motors, DaimlerChrysler, Procter & Gamble, ABB, Hitachi tools, Министерство инфраструктуры и строительства Японии. Российская компания «Полаир» используя данную теорию, в период кризиса не только сохранила, но и увеличила темпы своего развития. Тем не менее, в России применение ТОС только получает свое развитие.

Теория ограничений Голдратта – это философия бизнеса

ГолдраттТеория ограничений утверждает, что любой организационной системе присуща внутренняя простота, а потому количество факторов, ответственных за результативность конкретного предприятия в конкретный момент времени невелико. Именно ими и следует заниматься. Поскольку цель у организации одна, в ней не может быть конфликтов между частями организации. Части должны находиться в гармонии между собой и с организацией в целом. Поэтому любой конфликт должен быть решен без компромисса, на основе подхода «выиграл» - «выиграл». Такое решение всегда удается найти.

Теория ограничений – управленческий подход, обеспечивающий ускорение потока создания ценности. В отличие от бережливого производства, направленного на синхронизацию потока на основе времени такта, в Теории ограничений синхронизация производится на основе фокусировки внимания на основном ограничивающем поток факторе (корневой проблеме). При этом мы решаем, как максимально использовать ограничение и подчиняем все остальное этому решению.

Фокусировка внимания менеджмента

Теорию ограничений можно свести к одному слову. Это слово – «фокусировка».  Длительное время продолжаются дебаты: где компания должна фокусировать свои усилия по улучшению?

Должны ли они сосредоточиться на своих сильных сторонах и сделать их еще более сильными? Или они должны настаивать на улучшении адаптации и работать над слабостями? Легко обосновать оба пути, в зависимости от ситуации, в которой находится компания. Правильным и неизменным ответом является то, что мы должны фокусировать наши усилия по улучшению на нашем ограничении. Согласно теории ограничений систем, обеспечить фокусировку внимания менеджмента - значит перестать делать то, что не нужно делать, и заняться тем, что делать нужно.

Ключом к созданию фокуса организации является понимание  того, что является системным ограничением. На стратегическом уровне: что ограничивает нас от создания исключительной ценности для наших клиентов, и на операционном уровне: что ограничивает систему в ускорении потока.  Обращение к этим двум вопросам поможет нам не только синхронизировать отдельные функции, но и решить многие из наблюдаемых  конфликтов.

Ограничение может быть найдено везде, от маркетинга до продаж, операций, цепи поставок, разработки продукции и рынка, на котором компания работает. Локализация текущего ограничения показывает нам, где фокусировать усилия по организационным улучшениям. Ограничение не только показывает, где улучшать локально. Оно также направляет нас на улучшение синхронизации различных частей организации и на быстрое получение глобального результата.

Общепринятое понимание термина «ограничение» является негативным. Теория ограничений предлагает альтернативное понимание. Системное ограничение – это обычно точка приложения рычага. Когда системная цель хорошо определена, понимание того, что является ограничением,  является ключом к стратегическому и тактическому планам, которые приведут нас к достижению нашей цели.

Соответствующий процесс, известный как «процесс постоянных улучшений», имеет целью помочь организации более эффективно сфокусироваться на  своих усилиях по улучшению:

  1. Найти (выбрать) ограничение
  2. Решить, как максимально использовать ограничение
  3. Подчинить всю систему решению по максимальному использованию ограничения
  4. Расширить (снять) ограничение
  5. Перейти к шагу 1, но не позволить инерции стать нашим ограничением

В рамках теории ограничений, подчинение означает подстраивание ресурсов с избыточной мощностью под решение о максимальном использование ограничения. В производстве это означает придерживание запуска рабочих заказов в производство в соответствии с мощностью ограничения.  Подчинение в продажах ведет к ограничению лидов у отдельного менеджера по продажам.

Подчинение  в продажах или производстве помогает синхронизировать эту функцию. Широкий аспект подчинения – это синхронизация всей системы в целом. Например, если продажи являются ограничением, как производство должно подчиняться этому? Какие изменения в производстве должны быть сделаны, чтобы продавать больше? В общем случае мы должны понять, что лимитирует общий поток в системе, и подстроить все части системы для поддержания этого потока. Например, в ритейле поток определяется трафиком покупателей. Но количество товара определяется величиной полочного пространства, которое никак не связано с потоком покупателей.  

Улучшение потока

«Важнейшая цель операций – это поток»

Когда мы смотрим на текущее управление операциями, мы видим множество задач, которые требуют внимания. Одна из целей – способность поставлять требуемый объем. Другая цель – улучшение обслуживания через улучшение поставки в срок и сокращение времени производственного цикла. Третья цель – контроль и сокращение расходов. Также нельзя забывать о качестве и безопасности.

Когда мы смотрим на эти цели в отдельности, мы можем видеть конфликт между ними. Например, чтобы увеличить объем производства, нам часто приходится экономить на переналадках, в то время как для того, чтобы сократить время производственного цикла, нам необходимо сократить производственную партию и увеличить количество переналадок. Похожий конфликт существует между затратами и временем производственного цикла, также, как между качеством и объемом. Эти конфликты теряют свою ощущаемую важность, если мы поменяем свою точку зрения и будем считать поток важнейшей целью операций. Когда мы фокусируемся на действиях, которые фундаментально улучшают поток, мы достигаем всех трех целей.

Соображения локальных затрат являются одной из главных причин плохого потока. В некоторых средах более явно проявляется стремление более эффективно использовать ресурсы. Мы все полагаем, что простаивание ресурса – это потери. Это восприятие выливается в усилия по максимизации выхода каждого ресурса через искусственное увеличение использования ресурса, обычно в форме производства для будущих запросов. Этот метод работы фокусируется на локальной эффективности, а не на потоке. Его немедленный результат состоит в перепроизводстве и увеличении незавершенного производства и очередей, что ставит под угрозу поток.

Первый шаг для улучшения потока состоит в правильных действиях по предотвращению перепроизводства и локальной эффективности. Прекратив такие ошибки, следующий шаг состоит в фокусировании на основных препятствиях в потоке и их устранении. Это увеличивает системную продуктивность и поток.

Как показал Голдратт в своей теории ограничений, наиболее интуитивной основой для ограничения перепроизводства является не пространство и не запасы, а время: если кто-то хочет предотвратить загодя перепроизводство, он не должен запускать сырье в обработку раньше времени.

Устойчивость механизма, основанного на времени, прямо следует из того факта, что он напрямую ограничивает количество работы во всей системе, а не между двумя операциями. Ограничение работы между двумя операциями увеличивает взаимозависимость между операциями в производстве и делает его более восприимчивым к шумам / нарушениям. Основанная на времени система также обеспечивает гибкость, требуемую многими отраслями.

Использование системы, основанной на времени, требует, чтобы для каждого заказа мы должны запускать соответствующий материал за соответствующее время до даты поставки. Но как рассчитать соответствующее время?

Логически правильный шаг – посмотреть на сегодняшнее время производственного цикла.  Время производственного цикла состоит из времени машинной обработки и времени ожидания в очередях на различных операциях. В обычной производственной среде основная часть времени производственного цикла – это время ожидания. Чем раньше мы запускаем заказы в работу, тем  больше НЗП мы имеем в системе, и тем больше время производственного цикла. Если мы ожидаем, что время производственного цикла долгое, то мы запускаем наши заказы пораньше и убеждаемся, что мы правы. Это типичный случай сомоисполняющегося предсказания.

Для предотвращения перепроизводства механизм, основанный на времени, требует контринтуитивных действий. Мы должны задержать запуск материалов и запустить их позже, чем обычно, с более коротким временным буфером, чем наше текущее время производственного цикла (ПЦ). Хорошее время буфера будет тем, которое установлено на соотношении 5:1 между ожидаемым временем ПЦ и временем машинной обработки. Если мы настоим на более коротком времени ПЦ, мы можем попасть в другую крайность  и оставить производство без работы. Мы также должны хорошенько обсудить время, за которое мы обещаем выполнить заказ. Поскольку в большинстве случаев время ПЦ таково, что его отношение к времени машинной обработки 10:1, это означает, что во многих случаях для предотвращения перепроизводства мы должны сократить время ПЦ наполовину. Это очень контринтуитивно, особенно для той среды, с которой мы  стартуем -  страдающей от  поставок позже сроков.

Сокращение времени ПЦ наполовину – только начало. Улучшая поток с помощью таких мер, как сокращение операций с долгой переналадкой, ликвидация бутылочных горлышек и повышение стабильности нестабильных процессов, мы можем и должны сократить временной производственный буфер еще больше. Мы можем использовать временной буфер в качестве сигнала, когда наступило для этого подходящее время.

Временной буфер используется как механизм для фокусирования процесса балансирования и улучшения потока. Это достигается разделением буфера на три зоны. Мы присваиваем каждой из них разные цвета: первая треть зеленая, вторая желтая и третья красная. Таким образом мы получаем простую, прозрачную систему приоритетов для управления операциями.

Методика нахождения решений

Определить, что является корневой проблемой системы и на чем именно нужно сфокусировать внимание для достижения быстрого и значительного результата, нелегко. Если бы это было легко, не наблюдалась бы ситуация, когда большинство компаний в мире скорее стагнируют, чем развиваются. В ТОС для решения этой проблемы разработаны инструменты мыслительных процессов. Благодаря своей универсальности, эти инструменты с успехом используются в разных отраслях бизнеса.

Один из таких инструментов – диаграмма разрешения конфликтов, или «грозовая туча»:

Грозовая туча

Эта «грозовая туча» выявляет конфликт между двумя действиями – «Делать переналадки чаще» и «Делать переналадки реже» и построена для конкретного предприятия, на котором такой конфликт имеется. Эти два действия направлены на достижения некоторых условий успешного существования системы. В данном случае, одно из них – «Удовлетворять потребности клиентов», а другое – «Удовлетворять потребности сотрудников» (по заработной плате). Несмотря на то, что оба условия необходимы для успешности системы, конкретные предпринимаемые для их достижения действия находятся в противоречии. Сейчас на предприятии работают на основе компромисса между этими действиями. Компромиссное решение сохраняет конфликт, а потому мы постоянно ставим под угрозу необходимые условия существования системы. Существующий конфликт также является источником для большинства наблюдаемых сейчас проблем на предприятии. Чтобы в этом убедиться, используется другой логический инструмент – дерево текущей реальности.

Нам необходимо прорывное решение, которое снимет конфликт. Оказывается, такое решение всегда можно найти и путь его нахождения лежит через осознание тех заблуждений, которые сейчас приводят нас к наблюдаемому конфликту. Мыслительные процессы позволяют нам сформулировать наши сегодняшние убеждения, обнаружить среди них ошибочные и найти решение, снимающее конфликт и соответствующие проблемы. Нетрудно заметить, что в данном примере заблуждением является отсутствие оплаты сотрудникам за время переналадки.

Технология управления изменениями

Исходя из принципа гармонии внутри организации, все решения принимаются как на основе цели организации, так и на основе интересов персонала. Персонал поддержит любые изменения, если он согласен относительно корневой проблемы, направления решения, с тем, что решение выполнимо, приведет к улучшению результативности и не создаст отрицательных последствий. Изменения проходят легко и без сопротивления на основе повышения мотивации и сотрудничества.

Дерево текущей реальности

Быстрый путь к повышению результативности

Благодаря фокусировке на корневой причине, теория ограничений систем Голдратта позволяет добиваться результата быстро, за 3-4 месяца. Теория Голдратта с успехом применяется в производстве (сокращение производственного цикла, повышение доли заказов, выполненных в срок при сокращении сроков поставки), управлении проектами (повышение доли проектов, выполненных в срок и в рамках бюджета), здравоохранении (повышение пропускной способности учреждений), в оказании услуг, в управлении закупом, дистрибуцией и ритейлом (обеспечение наличия при повышении оборачиваемости), в маркетинге (построение предложения ценности) и продажах (увеличение продаж).

Специалисты Группы Компаний «АРБ» прошли обучение и стажировку у создателей ТОС компании Goldratt schools (Израиль) и имеют большой опыт внедрения в различных отраслях (производство, оказание услуг, управление проектами, управление закупками, управление дистрибуцией и розницей). 

Отправьте заявку прямо сейчас

Ваше имя (*):
Контактные данные (*):
Текст письма (*):
Введите защитный код с картинки (*):


Звездочкой (*) отмечены поля, обязательные для заполнения.

С апреля по ноябрь 2008 года ООО «АРБ-Консалтинг» г.Челябинск осуществляла внедрение в ООО «НТЦ-Геотехнология» системы менеджмента качества и подготовку к сертификации по международному стандарту ISO 9001:2000. Были детально прописаны бизнес-процессы, определены ключевые показатели, внедрены критерии работы отделов. В процессе внедрения СМК в деятельности компании появились новые стадарты и документы, которые оптимизировали работу и документооборот компании, а также повысился рост качества планирования, организации и контроля подготовки проектной документации. В декабре 2008 года ООО «НТЦ-Геотехнология» успешно прошла сертификацию на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000.

Каплан А.В.
ООО «НТЦ-ГЕОТЕХНОЛОГИЯ»


 АРБ-Консалтинг» - консультант в программе БАС от ЕБРР

 


С Вами работают
Ведущий специалист отдела СМК Наталья Таскаева
Наталья Таскаева
Ведущий специалист отдела СМК



Электронный журнал

e-mail: *
Имя: *
 
Задайте вопрос или оставьте заявку
 454091, Челябинск, пл. Революции, 7, «БД Скиф», 801.
 Телефон: +7 (351) 245-03-03.
 Контакты  E-mail: info@arbconsulting.ru
 Екатеринбург
 Телефон: +7 (343) 381-99-60.
 
 Москва
 Телефон: +7 (495) 983-59-93.
 
Присоединяйтесь
к нам
в социальных сетях