Прорывная ретроспектива на основе инструментов ТОС

Прорывная ретроспектива на основе инструментов ТОС

Управление деятельностью компании на основе самоорганизующихся команд является уже реальностью и требует постоянного совершенствования. При управлении на основе иерархии задача совершенствования деятельности лежит на менеджере подразделения или организации. При самоорганизации эта задача ложится непосредственно на плечи команды. Сама команда, состоящая из разных специалистов, должна анализировать то, как она организуют процесс, распределяют работу, как построено их взаимодействие, и находить пути для дальнейшего совершенствования этой деятельности. Такой анализ проводится в форме специального совещания, обычно называемого «Ретроспектива».

То, что эта деятельность выполняется командой, является конечно положительным моментом. На то она и самоорганизация: мы вместе видим больше сигналов от окружения, от рынка и изнутри команды. Все, что мы решим, будет нашим решением, а потому будет понято и принято к исполнению. Само то, что решение принимается нами, а значит мной лично – положительно влияет на мою и нашу мотивацию и сотрудничество. И если в команде есть доверие, мы честно выскажем свои сомнения и доводы. В общем, сплошные плюсы.

Как вы знаете, ретроспектива предлагает ответить нам на три вопроса:

  1. Что мы делаем хорошо?
  2. Что мы делаем плохо?
  3. Что нам нужно сделать, чтобы исправить ситуацию?

Оставлю пока в стороне все проблемы, связанные со зрелостью команды. Предположим, что доверие, открытость, ответственность, взаимная требовательность и заинтересованность в результате в достаточной мере присутствуют у команды и мы сможем качественно ответить на вопросы ретроспективы.

Достаточно ли этих вопросов? На мой взгляд – нет.

Рассел Акофф разделял все ошибки на ошибки действия или бездействия. Ошибки действия мы совершаем, когда делаем то, что не нужно делать. Ошибки бездействия – когда не делаем то, что нужно делать. Посмотрите внимательно – наши три вопроса для проведения ретроспективы не дают нам возможности даже задуматься над тем, не является ли то, что мы делаем, совсем не тем, что делать нужно! Ведь при ответе на три вопроса мы просто руководствуемся нашим интуитивным пониманием ситуации на основе накопленного опыта и знаний. А что если наш опыт и знания недостаточны или ошибочны? Ситуацию никак не изменит и то, что мы проведем мозговой штурм и отранжируем ответы на вопрос, что мы делаем плохо, или отранжируем ответы на вопрос, что нам нужно сделать. Итак, к нашей ретроспективе мы должны добавить вопрос:

Что именно мы обязательно должны делать, чтобы улучшить ситуацию?

Без ответа на этот вопрос высока вероятность того, что наши действия по улучшению деятельности будут направлены на решение частных вопросов, не приводящих к реальному улучшению результативности в целом. Деминг называл эту деятельность локальной оптимизацией – мы что-то улучшаем, но не достигаем роста результативности в целом. По большому счету, это просто потеря нашего драгоценного времени. Не задав такой вопрос, команда может оказаться в ситуации, когда она спринт за спринтом, месяц за месяцем что-то улучшает, чего-то добивается, но результаты не растут. В таком случае рано или поздно могут возникнуть сомнения в самоорганизации, как таковой, в Скраме, Канбане или Холократии в частности.

Итак, список вопросов для ретроспективы будет звучать так:

  1. Что именно мы обязательно должны делать, чтобы улучшить ситуацию?
  2. Что из этого мы уже делаем хорошо?
  3. Что мы делаем плохо?
  4. Что нам нужно сделать, чтобы исправить ситуацию?

Необходимо признать, что ответ на первый вопрос не так просто получить. И основные препятствия – наш опыт и интуиция. То, что нам не приходит в голову даже поставить этот вопрос, уже говорит о том, что нам кажется, что мы интуитивно знаем на него ответ. Но это далеко не всегда так. В результате мы можем терять массу времени на выполнение неверных решений и действий. Нужен метод, который может справиться с нашими устоявшимися представлениями, с нашими убеждениями и нашим здравым смыслом.

Насколько мне известно, ответ на первый вопрос дает только метод мыслительных процессов, разработанный в рамках теории ограничений. Он с успехом используется уже в течении как минимум 30 лет многими тысячами компаний в мире, но остается тем не менее не столь широко известным. Давайте рассмотрим этот метод на примере проведения ретроспективы для команды, работающей в сфере интернет-маркетинга.

Команда оказывает услуги по разработке сайтов, поисковой оптимизации, SMM и контекстной рекламе. Работа строится на основе самоорганизующейся команды. Для начала на ретроспективе необходимо сформулировать так называемые нежелательные явления (НЖЯ). Они представляют некий разрыв между тем, чего мы хотим достигать как команда и реальностью. На очередной ретроспективе были сформулированы следующие НЖЯ:

  1. Обязательства перед клиентами не всегда выполняются.
  2. Значительное количество дополнительной работы.
  3. Недостаточное количество оплаченных заказов.
  4. Сроки по проектам не всегда выдерживаются.

В основе метода – исходная посылка теории ограничений о том, что в основе всех НЖЯ организационной системы лежит корневой конфликт. Его можно сформулировать и разрешить, тем самым определив те самые действия, которые нам необходимы для обеспечения значительных улучшений результативности.

Поэтому далее на основе этих НЖЯ, используя несложный алгоритм, строится корневой конфликт работы команды. (Чтобы не перегружать эту статью, сам алгоритм можно прочитать здесь.) В данном конкретном случае он выглядел так:

Туча 1
Рис. 1

Читается он следующим образом. Для достижения цели команды (увеличение прибыли), ей необходимо «Удовлетворять клиента» (условие B). Для удовлетворения клиента команда выполняет действия D: «планирует исходя из прогноза длительности работ», «делает дополнительные неоплаченные работы», в том числе «включает контекст» (когда по поисковой оптимизации не удается пока достичь обещанных результатов), «соглашается на оплату за конечный результат». С другой стороны для увеличения прибыли необходимо «Обеспечить поступление денежных средств» (условие С). Для этого команда «планирует исходя их реальных ресурсов» (это происходит в ходе планирования спринта, когда учитывается конкретное время разработчиков), «работаем в рамках текущих договоров» (не делаем лишнего), «стараемся, чтобы все наши работы были оплачены» (выставляем счета на все работы).

Оба условия (В и С) необходимы для увеличения прибыли. Но действия, выполняемые для их обеспечения, конфликтуют друг с другом. Выполняя действия D, мы ставим под угрозу необходимое условие «Обеспечить поступление денежных средств», поскольку это дополнительные работы, не учтенные в договоре, и они требуют тех же ресурсов, что нужны нам для выполнения обязательств по заключенным договорам. Выполняя действия D’, мы ставим под угрозу необходимое условие «удовлетворить клиента», поскольку нам никак не удается это сделать без дополнительных работ – всегда есть что-то неучтенное в договорах, что стало понятным и необходимым в ходе выполнения договора.

Таким образом, нам не удается в полной мере обеспечить цель увеличения прибыли, поскольку необходимые условия для этого находятся постоянно под угрозой. Для достижения цели нам необходимо избавиться от корневого конфликта. Пока существует конфликт, существуют нежелательные явления, генерируемые им, и, следовательно, цель недостижима.

Корневой конфликт существует только потому, что какие-то из наших убеждений, которые приводят к выполняемым нами действиям, являются неверными. Можно сказать, что этот конфликт существует в этом смысле только в нашей голове. Поэтому на следующем этапе мы формулируем убеждения, стоящие за конфликтом: «для удовлетворения клиента» мы «выполняем дополнительные неоплаченные работы» потому что… (формулируем наши убеждения) – «если откажемся от клиента, то потеряем гарантированный доход» и т.д.

Действуя таким образом, в данном случае были сформулированы следующие убеждения команды:

  • если мы откажемся от клиента, то потеряем гарантированный доход;
  • неудобно отказать клиенту;
  • выполняя дополнительные работы, мы получаем опыт;
  • среди дополнительных работ есть реально интересные;
  • при оплате за конечный результат мы вправе выбрать инструмент;
  • при оплате за конечный результат легче заключить договор;
  • оплата за конечный результат покроет все наши расходы на проект;
  • отношения с клиентом не ухудшатся.

Если вам показалось, что какие-то из этих убеждений неверны, то скорее всего вы правы. Они неверны для вас, может быть для вашей команды. Но они пока верны для той команды, которая их использует для обоснования своих действий (у любой команды есть свои неверные убеждения). Но скорей всего это те убеждения, которые команда должна признать неверными для нахождения решения по улучшению деятельности. Например, убеждение «оплата за конечный результат покроет все наши расходы за проект» было признано неверным, потому что у команды уже были кейсы, которые его опровергали. А чего стоит убеждение «неудобно отказать клиенту»? Ведь очевидно, что такое убеждение неминуемо обрекает нас все время выполнять дополнительные работы без оплаты и консервирует наш конфликт!

Отказываясь от этих убеждений, команда создает для себя новую реальность, в которой нет места договорам на конкретный конечный результат в виде «Обеспечить N запросов в ТОП10 выдачи поисковика», «Обеспечить трафик ХХХ на сайт компании» и т.д. и переходит на договора, которые предусматривают выполнение конкретных работ, признанных наиболее полезными в данный момент времени – правильный результат может меняться с течением времени, исходя из ситуации, нашего и клиента представления о результате. Конкретное решение и новые действия будут свободны от старых, признанных неверными убеждений, и снимут существующий конфликт.

Туча 1
Рис. 2

Нетрудно также убедиться, что с таким решением все сегодняшние НЖЯ перестают существовать, поскольку исчезает поддерживавший их конфликт. Мы видим, что эти изменения носят кардинальный, прорывной характер и приведут к значительному изменению результативности. За счет такой ретроспективы команда получает возможность по-настоящему понять корневую причину своей недостаточной результативности, предпринимать реально необходимые действия и не предпринимать ненужные действия.

При достаточном опыте такая ретроспектива может быть проведена за 2-3 часа. Да, временные затраты на нее больше, чем на обычную ретроспективу, особенно в первое время. Но эти затраты многократно окупятся за счет того, что команда все время будет сфокусирована на улучшении того, что действительно нужно улучшать. Такого рода ретроспектива не нужна будет каждый раз. Она нужна раз в квартал или полгода (когда уже реализованы решения предыдущей), поскольку реализация найденных таким образом прорывных решений займет значительное время. В промежутке между двумя прорывными ретроспективами вы можете провести несколько обычных, поскольку вы знаете точно, что именно надо научиться делать. На обычных ретроспективах вы просто проверяете – что вы уже делаете хорошо, а что требует улучшения.

Вернемся к вопросу зрелости команды, поставленному в начале статьи. Если у команды еще есть недоработки на уровне доверия, открытости, ответственности, взаимной требовательности и заинтересованности в результате, то эти недоработки присутствуют в виде убеждений отдельных или всех членов команды. Они обязательно выражаются в действиях и создают конфликт с целями команды. Так что такие убеждения также неминуемо будут выявлены. Причем в тот момент, когда они создают наибольшее препятствие в результативности.

Заказать обучение проведению прорывной ретроспективы.

 

Поделитесь этой публикацией:

Последние публикации

Шестой слой сопротивления изменениям

Шестой слой сопротивления изменениям

Шестой слой сопротивления – это люди со всем согласны, но ничего не делают. Голдратт говорил, что им в этот момент нужен просто «волшебный пендаль».

Культура ест стратегию на завтрак? Есть решение!

Культура ест стратегию на завтрак? Есть решение!

Запись вебинара Виктора Вальчука «Культура ест стратегию на завтрак? Есть решение!».

Продажи не растут? Есть решение!

Продажи не растут? Есть решение!

Запись вебинара Виктор Вальчука «Продажи не растут? Есть решение!».

Еженедельный журнал «Управляй будущим»

Электронная рассылка для владельцев бизнеса и менеджеров. Бесплатная. Подписаться