АРБ-Консалтинг  >  Системы менеджмента  >  Статьи  >  Управление предприятием

Управление предприятием как система

Управление предприятием не может быть несистемным.

Думаете это просто здравый смысл и общие слова? Ничего подобного. Здравый смысл в этом случае таковым не является. Несистемность в управлении предприятиями процветает.

Ведь что такое система? Это взаимодействующие между собой элементы: подразделения, бизнес процессы, персонал, показатели деятельности и правила. У системы всегда есть цель, и все элементы должны рассматриваться нами с точки зрения достижения цели системы. Элементы системы должны быть согласованы между собой относительно цели системы. Если элемент системы имеет показатель, который будет подталкивать его действовать вопреки целям системы, то система не достигает своей цели в полной мере.

Вроде бы пока все просто и соответствует здравому смыслу. А теперь давайте поглядим на то, как обстоят дела в наших организациях. Вот свидетельства несистемного управления предприятием:

 

Как мы действуем

Почему это несистемный подход

1

Для упрощения управления предприятием мы делим его на части (функциональные отделы, подразделения). Их руководители отвечают за локальные показатели.

Мы теряем целостность и не видим общей корневой проблемы. Наши показатели и нормативы часто противоречат нашим целям.

2

Мы считаем, что для улучшения всей организации надо улучшать деятельность на каждом рабочем месте.  

Иногда, на самом деле, на конкретном рабочем месте надо временно ничего не делать. Во имя цели организации. Например, не плодить незавершенку. Еще Деминг говорил: «больше всего вредаприносит тот, кто работает в поте лица».

3

Мы считаем, что существование в организации противоречий (конфликтов) – это естественно. Мы их не выявляем и не снимаем.

Конфликт – это свидетельство противоречия между элементами системы.  Он не дает возможности достигать общей цели.

4

Вводим внутренние трансфертные цены на услуги.

Люди и подразделения действуют вопреки целям компании.

5

Мы настроены на поиск виновных.

Как правило, на 96% виновата система, а не люди. (опять Деминг).

6

Сдельная оплата труда.

Рано или поздно рабочему становится выгодно то, что невыгодно предприятию. Возникает противоречие между интересами рабочего и интересами предприятия

Действуем мы (принимаем решения) обычно в соответствии со здравым смыслом, на основе интуиции и опыта. То есть все выше перечисленное происходит благодаря здравому смыслу. И одновременно не соответствует системному подходу. Так что получается, что системный подход здравым смыслом не является. Он контринтуитивен, противоречит интуиции. Это говорит о том, что чтобы управлять предприятием системно, необходимо предпринимать постоянные усилия при принятии тактических и стратегических решений, руководствоваться чем-то, что может не совпадать со здравым смыслом. Нужен системный подход к управлению.

Система менеджмента качества и бережливое производство

И такие системные подходы вроде бы существуют: система менеджмента качества, бережливое производство (Лин) – многие последователи этого подхода называют свои системы управления «производственная система предприятия XYZ», система сбалансированных показателей и т.д. Вопрос: предохраняет ли от вышеупомянутой ошибки, то есть несистемного подхода к управлению, наличие ключевого слова «система» в управленческом подходе предприятия?

Система менеджмента качества представляет из себя изначально системный подход. Достаточно сказать, что стандарты ISO 9000 создавались на основе идей Деминга. Целью системы в этом случае признается повышение качества, понимаемое как степень удовлетворенности персонала. В стандарте ISO 9001 все подчинено этой цели. Но при переводе этого стандарта в реальность происходит странное. Согласитесь, каждый из нас может привести примеры компаний, которым этот стандарт не помог ни добиться повышения уровня удовлетворенности клиентов, ни увеличить прибыль (то есть достичь цели организации). И если присмотреться к этим предприятиям внимательнее, обнаруживаешь, что система управления предприятием в целом мало изменилась. Достаточно поговорить с персоналом. Они как правило говорят о «росте бюрократии в управлении», «формальном характере анализа результативности», «расхождении документации и реальной деятельности». Если вернуться к вышеперечисленным свидетельствам несистемности, то вероятность их встретить на предприятиях, сертифицированных по ISO 9001, нисколько не отличается от остальных предприятий. В чем тут дело? При внедрении стандарта теряется что-то существенное. Что же? Думаю, что это связь качества (удовлетворенности потребителя) и роста финансовых результатов предприятия. Составители стандарта оставили заботу о росте финансовых показателей на усмотрение организации. Поэтому руководитель считает, что СМК – это для стандартизации процессов и повышения качества, а для роста финансовых результатов будем управлять как обычно, раз стандарт в этом смысле ничего не требует. «Как обычно» означает сохранение сдельной оплаты труда, сохранение центров прибыли и затрат, а следовательно системных конфликтов. Вот и получается: несистемность «зашита» в системе менеджмента качества. Чтобы стандарт ISO 9001 работал, необходимо дополнить его системностью.

Посмотрим на бережливое производство. Основная идея Лин (бережливого производства) выражается следующей мыслью: «Максимизация ценности для клиента при минимизации потерь. Проще говоря, создание большей ценности для клиента при меньших затратах ресурсов». Движение Лин (в отличие от производственной системы Тойота) характеризуется акцентом на инструменты. Последователи Лин «западают» на такие инструменты, как система вытягивания, 5S, стандартизированная работа и забывают решать проблемы. И ничего удивительного, что в результате 75% применяющих Лин в США не получают значительных результатов от этого. Практики Лин стремятся сделать свою систему «зрелой», понимая под этим освоение как можно большего количества инструментов, а не сделать предприятие прибыльным. Подразумевается, что прибыль придет в конце концов, в результате искоренения потерь.

Таким образом, слово «система» отнюдь не является гарантией системного похода. На мой взгляд, гарантию дает Теория ограничений, «управление ограничениями». Она отталкивается прежде всего от того, что в любой системе все элементы взаимосвязаны. А если это так, то между ними есть причинно-следственные связи. Эти связи можно подробно изучить и описать для конкретной организации в конкретной ситуации. Это позволит добраться до тех элементов системы, которые сейчас отвечают в конечном счете за получаемый результат. То есть Теория ограничений исходит из того, что любая система имеет только несколько элементов, которые в данное время отвечают за финансовые результаты, которых она достигает. Как правило, один элемент. Он и является ограничением системы. Найдя этот элемент и управляя им, мы можем влиять на результативность нашей организации. То, что у нас есть ограничение, означает, что у нас есть корневая проблема. И управленческий конфликт, который эту проблему создает, и с существованием которого мы по какой-то причине миримся. Конфликт – это свидетельство дисбаланса, дисгармонии нашей системы. Сняв этот конфликт, мы тем самым увеличиваем согласованность системы относительно ее цели. Снимая ограничение за ограничением, проблему за проблемой, конфликт за конфликтом, мы тем самым повышаем гармонию в нашей системе. Управление становится по-настоящему системным.

Не все ограничения удается снять сразу. С некоторыми придется какое-то время мириться. Но зато мы можем принимать решения исходя из того, что мы его знаем. То есть управлять ограничением. Мы можем принять решение о том, как максимально использовать имеющееся ограничение. Все другие процессы и правила также должны быть подчинены решению о максимальном использовании ограничения.

Вот тогда наше управление становится по-настоящему системой управления предприятием. Кстати, этот подход не противоречит ни системе менеджмента качества, ни бережливому производству. Он их очень удачно дополняет, внося элемент системности и фокусировки на главном.

Отправьте заявку прямо сейчас

Ваше имя (*):
Контактные данные (*):
Текст письма (*):
Введите защитный код с картинки (*):


Звездочкой (*) отмечены поля, обязательные для заполнения.

«В процессе внедрения СМК в деятельности компании наметился целый ряд позитивных изменений: более четкое понимание структуры компании и отслеживание происходящих в ней производственных процессов, налаживание горизонтальных связей между отделами и подразделениями, создание исчерпывающего и понятного документооборота, повышение эффективности в работе с жалобами и пожеланиями клиентов.»

Бронич Б.А.
Финансово-административный директор ГК «ПТИ»


 АРБ-Консалтинг» - консультант в программе БАС от ЕБРР

 


С Вами работают
Заместитель директора, консультант по СМК Вальчук Татьяна Евгеньевна
Вальчук Татьяна Евгеньевна
Заместитель директора, консультант по СМК



Электронный журнал

e-mail: *
Имя: *
 
Задайте вопрос или оставьте заявку
 454091, Челябинск, пл. Революции, 7, «БД Скиф», 801.
 Телефон: +7 (351) 245-03-03.
 Контакты  E-mail: info@arbconsulting.ru
 Екатеринбург
 Телефон: +7 (343) 381-99-60.
 
 Москва
 Телефон: +7 (495) 983-59-93.
 
Присоединяйтесь
к нам
в социальных сетях