.webp)
Книга в подарок
Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!
Как известно, забота любого руководителя — с одной стороны сокращать затраты, с другой стороны — обеспечивать продажи.
Возьмем для определенности начальника подразделения. Сокращение затрат для него — это постоянная борьба с потерями. Основные из них — это простои оборудования и персонала. Оборудование было куплено за большие деньги, и каждый час простоя — это потерянные деньги. Персонал получает заработную плату, отпускные, ему оплачиваются больничные и т.д., поэтому он должен быть загружен. Для борьбы с такими потерями давно уже изобретены различные нормативы по производительности и загруженности оборудования (показатели эффективности). С помощью этих нехитрых инструментов и искореняются потери (простои оборудования и персонала). Например, определяется норматив для работника — сколько единиц работы он должен сделать в единицу времени. А что прикажете делать, если персонал норовит сачкануть? (Если вы решили эту проблему тем, что перевели всех своих работников на сдельную оплату, бороться с сокращением затрат вам теперь придется не только с системой, но и с каждым из этих работников. Опыт показывает, что победителями, как правило, выходят работники — постепенно вы начнете платить все больше за единицу работы).
Обеспечение продаж для начальника подразделения означает увеличение потока готовых изделий – именно они и обеспечат продажи. Но для обеспечения потока на самом деле не так важно, будет ли кто-то или что-то простаивать, и какое время. Ведь станок может иметь и избыточную мощность (большую, чем может обеспечить вся линия). И если два станка вышли из строя, совсем не одно и то же, какой именно станок ремонтировать. Ведь какой-то из них имеет большее значение для потока. То есть эффективностью второго вы пренебрежете.
То же касается персонала. Может так оказаться, что вы не можете занять на 100% конкретного работника. Но отказаться от него вы тоже не можете — он и есть носитель вашей ключевой компетенции. Использовать для него нормативный показатель в таком случае бессмысленно.
Налицо конфликт, или в терминах теории ограничений «грозовая туча»:
Существование такого конфликта в организации — признак неверного понимания действительности. Что-то не так в наших исходных посылках. В данном случае, за причинно — следственной связью «для того, чтобы бороться с потерями» необходимо «использовать показатели эффективности» стоит исходная посылка «простаивающие ресурсы — это потери». Ее можно поставить под сомнение. Например, очевидно, что чем меньше работает пожарная команда (если она у вас есть), тем лучше. (Если ее у вас нет, поставьте на ее место системного администратора). Несмотря на то, что она (он) получает заработную плату.
Экономия на заработной плате (борьба с потерями) также может сказаться на доле брака, а брак наносит прямой урон продажам. Потери могут оказаться несопоставимо выше экономии в заработной плате. Так что обеспечение потока ведет к необходимости отказаться от нормативных показателей. Таких, как эффективность использования оборудования и рабочей силы.
Поскольку поставлена под сомнение и доказана несостоятельность причинно-следственной связи, то эта связь ошибочна. Она существует только потому, что наша модель реальности ошибочна.
То есть ответ очевиден: нормативные показатели эффективности использовать вредно. Они ведут к неправильным управленческим решениям.
Все еще используете нормативы? Не можете от них отказаться? Тогда мы идем к вам!
Последние публикации
Принятие управленческих решений – это основная деятельность руководителей. Это творческий процесс, от которого зависит эффективность деятельности компании и успех в бизнесе.
В проектах изменений (трансформаций) бизнеса содержание проекта неизвестно. На старте никто не скажет наверняка "что менять" и "на что менять". Значит, и ответ на вопрос «как обеспечить изменения» имеет огромный риск быть неверным.